Рубрика: Рассылка

---

Несомненно, в каждой компании можно найти скрытые резервы для роста. Над этим порой  трудятся целые отделы ни один день. Однако некоторые «упущения» являются столь очевидными, что иногда просто не понимаешь – владельцы компаний действительно не видят, где теряют деньги, или просто не хотят зарабатывать?

Вот маленький пример, который меня очень сильно поразил.

На новогодние праздники я поехал на один их горнолыжных курортов в Италии покататься на лыжах. Погода была замечательная, настроение тоже. Приближался Новый год, и в воздухе присутствовало ощущение праздника.

То, что до праздника остались считанные часы, мы почувствовали 31 декабря в уже районе обеда.

Примерно в 14.00 мы зашли в полюбившийся за время отдыха ресторанчик (мы были постоянными клиентами, и официанты нас даже узнали!), чтобы перекусить. С удивлением мы обнаружили, что, во-первых, ресторан непривычно полон (свободных мест небыло вообще!), а, во-вторых, официанты нас сразу предупредили, чтобы мы не ждали, потому что ресторан уже закрыт (еще раз напомню, что был самый разгар обеда – 14.00!).

Мы недоуменно пожали плечами, в меру обиделись, что так поступили с постоянными клиентами, посмеялись над итальянскими «предпринимателями» и пошли в другой ресторан.

То, что происходит что-то нестандартное и мы рискуем остаться без обеда, мы поняли, когда обошли практически всю деревушку и обнаружили, что часть ресторанов УЖЕ закрыты (и это в самый пик потребительской активности!), а в остальные выстроились огромные очереди.  Когда нам наконец повезло и мы умудрились попасть в один из все еще работающих ресторанов, то первыми словами официанта были не слова приветствия, а предупреждение, что у них сегодня только пицца. То есть, ни супа, ни салата, ни каких-либо других блюд заказать у них сегодня будет невозможно.

Пришлось довольствоваться тем, что давали.

Сразу маленький комментарий. Для деревушки, на базе которой существовал горнолыжный курорт, как и для многих аналогичных курортов, активный наплыв клиентов длится лишь несколько месяцев. И он напрямую связан с лыжным сезоном.

Все остальное время в течение года большая часть гостиниц и ресторанов простаивает без клиентов. Соответственно, заработать можно лишь в «горячий сезон».

Что делает «разумный» предприниматель? Он старается из сезона выжать все возможное, и получить за это время максимальную прибыль.

Что мы увидели фактически? «Предпринимателей», которые по собственной инициативе отказываются от денег клиентов.

Мало того,  что одна часть владельцев ресторанов добровольно отказались от дохода, закрыв свои заведения 31 декабря (в Европе Новый год даже не является значимым праздником), но даже те, кто решили в этот день поработать, по собственной инициативе сократили величину потребительского чека, ограничив предложение для клиентов до минимально возможного ассортимента (только пицца).

Мы конечно по полной «прошлись» по этим «горе-предпринимателям» и долго рассуждали на тему, что «наши» такой возможности заработать никогда не упустили бы.

Гордость за отечественных предпринимателей, которые из праздничных дней выжимают все, длилась у нас до тех пор, пока мы не вернулись на Родину и не зашли в продовольственные магазины (новогодние праздники все еще продолжались).

Полупустые полки супермаркетов и минимальный набор продуктов в наличии напомнил, что подобное происходит в нашей стране каждые новогодние праздники!

Невольно начал «работать счетчик» — это сколько же денег недополучили магазины за праздничные дни!  И как после этого удалось сохранить рабочие места логистам этих компаний? Неужели сложно посмотреть статистику и наполнить магазины товаром с учетом повышенного потребительского спроса, учитывая, что подобное происходит ежегодно в период с 31 декабря по 10 января?

Бизнес «по-итальянски» оказался очень похож на бизнес «по-русски».

Tак может быть беды в наших компаниях не всегда связаны со снижением потребительской активности, конкуренцией и т.д.? А просто мы сами не всегда готовы признать собственные недоработки и изменить свое отношение к бизнесу и анализу? И прежде, чем решать глобальные задачи по увеличению оборота,  разработке новых продуктов, маркетинговых планов и т.п., просто исправить для начала «простые» вещи?

Результат может оказаться существеннее, чем от всего выше перечисленного.

Порой, решения оказываются столь очевидными и простыми (в том числе и малобюджетными) в реализации, что просто удивляешься, как до этого никто не додумался раньше.

Так, один мой знакомый, который специализируется на оптовых продажах, как-то обратил внимание, что очень большая часть региональных клиентов приезжает в Москву на ранних поездах. Это создавало для них определенные неудобства, так как вынуждало ждать по нескольку часов на вокзале, пока откроются склады компаний, в которые они приехали за товаром.

Тогда он ввел новый график работы на своем складе. Теперь его склад начал работать с ОЧЕНЬ раннего утра и до позднего вечера. В результате он умудрился «перетянуть» на себя существенную часть клиентов, которые до этого предпочитали работать с конкурентами.

Просто? Еще бы! А почему другие не «включили голову» и не поступили аналогичным образом?

Если у вас остались вопросы, то пишите, и я обязательно отвечу на них.

С уважением, Евгений Голубин

---

Чтобы «закрыть» поднятую в прошлой рассылке тему «Где «скрывается» неиспользованный потенциал в Ваших компаниях?», хочу поделиться некоторыми секретами, которые мне очень сильно помогали в продажах.

Возможно, эти советы многим могут показаться очевидными. Однако проблема обычно заключается не в очевидности мероприятий, а в «применяемости», или «неприменяемости» рекомендаций на практике.

Итак, на что обычно я обращаю внимание, и почему это помогает мне достигать поставленных задач?

1. Старайтесь работать системно и во что бы то ни стало выполнять запланированное на день (неделю, месяц).

Недовыполненное сейчас, превращается в снежный ком в будущем. Люди так устроены, что всегда найдут кучу объяснений, почему именно сегодня они не смогли выполнить поставленные задачи. Например, сделать запланированное количество звонков потенциальным клиентам.

При этом все понимают, что если не будет контактов с потенциальными заказчиками, то и продаж не будет. Поэтому задача руководителя «заставить» сотрудников выполнять ежедневные планы по контактам.

Если вы достаточно амбициозны, и хотите добиться результата, то требования к себе должны быть аналогичными. Система всегда дает результат.

Маленький пример. В компании, с которой я сейчас работаю, возникла необходимость в привлечении дополнительных средств (не очень больших, но важно, чтобы деньги нашлись очень быстро). Попытки быстро договориться с банком затянулись в бесконечную череду переговоров. Тогда было принято решение  обратиться к нашим клиентам. Мы придумали акцию, согласно которой клиентам могло быть выгодно заплатить нам деньги сейчас в счет будущих взаиморасчетов.

Заниматься переговорами с клиентами поручили финансовому директору (было несколько нюансов, которые лучше было объяснять финансисту). После первых нескольких контактов (так получилось, что первые же из обзвоненных клиентов отказались участвовать в акции) наш финансовый директор начал высказывать сомнение, что акция будет успешной и стал настаивать на поиске более традиционных способов привлечения денежных средств,  чтобы не терять время.

Пришлось убеждать финансиста, что 2-3 дня теперь уже «погоды не сделают» и начатую работу лучше завершить.  После этого она добросовестно за следующие два дня провела переговоры с включенными в список клиентами. Несколько человек заинтересовались нашим предложением. В результате, денег мы собрали даже больше, чем планировали.

2. Если требуете от сотрудников выполнения планов, то предоставьте им рекомендации за счет чего эти планы можно выполнить.

Конечно же, все мы мечтаем о профессиональных сотрудниках, которые будут сами ставить для себя повышенные планы и прописывать мероприятия, позволяющие их выполнить. Но практика показывает обратное. 98% сотрудников легче в кулуарах обсудить «невменяемость» руководителя, чем признаться самому себе, что он где-то недорабатывает.

Конечно же, нам не нужно такие сотрудники. А у Вас есть сейчас другие? Поиск новых («вменяемых») занимает много времени и сил. И на этом пути к «светлому будущему» приходится работать и выполнять планы  теми, кто есть. Значит часть работ придется делать за них (например, разрабатывать перечень мероприятий).

3. Говорите убедительно и эмоционально, когда общаетесь с клиентами. Если Ваши продажи зависят от работы Ваших сотрудников, то «заражайте» уверенностью их. Уверенный в своей правоте и продукте продавец всегда продаст больше сомневающегося.

Продажи – это общение. Общаться хочется с человеком, который проявляет эмоции и говорит убедительно.

Вы никогда не обращали внимание, что даже у хорошо подготовленных, но «кислых» продавцов продажи в разы ниже (к ним просто не подходят покупатели), чем у продавцов хуже знающих товар, но с удовольствием общающихся с клиентами?

В качестве  демонстрации важности тех советов, которые я привел выше, хочу рассказать небольшую историю из своей практики.

Так получилось, что несколько лет назад мне пришлось начинать бизнес с нуля. Совсем с нуля. Я принял решение открыть новую компанию. При этом, у меня  не было денег, ни на развитие, ни на профессиональный персонал.  Первое время приходилось рассчитывать только на себя. В течение месяца я должен был заработать достаточно денег, чтобы покрыть, как минимум, аренду офиса за следующий месяц и принести какие-то деньги домой,  в семью.

Бизнес заключался в организации семинаров. Если кто-то сталкивался, то знает, что этот бизнес очень сложный. Фактически продаешь «воздух», т.е. товар, который невозможно «пощупать», пока не купил.

Я поставил в ближайшие планы проведение двух семинаров и у меня был всего месяц на то, чтобы набрать группы.

Направление было для меня новое и осложнялось тем, что отсутствовал не только опыт, но и клиентская база с которой можно было бы работать.

Где я брал контакты – это отдельная история. В данный момент важнее КАК я организовал свою работу.  Я поставил себе в план делать ежедневно не менее 20 новых звонков (это не считая повторных контактов с клиентами, с кем мне уже удалось установить контакт прежде). Это было действительно сложно. Постоянно находилась куча причин и отвлекающих работ, на которые можно было с чистой совестью списать невыполнение плана по звонкам.

Должен себя похвалить, что важность новых контактов я понимал очень хорошо (я помнил, что у меня был всего один месяц, по истечении которого я или вынужден был бы закрыть фирму, или смог бы себе позволить нанять помощника), поэтому сначала занимался общением с клиентами, а уже потом делал все текущие дела.

Каждый вечер я заканчивал тем, что готовил 20 новых контактов и готовил список для повторных обзвонов на завтра. Эта работа иногда занимала до двух часов, поэтому на утро ее оставлять было нельзя. Утром терялось драгоценное время, когда клиенты готовы к общению. Это дисциплинировало. Чтобы не засиживаться каждый день допоздна приходилось в течение дня контролировать себя на предмет «Как я использую свое рабочее время».

Два первых дня не принесли вообще никакого результата. Я, или не мог пробиться через секретаря, или со мной очень быстро сворачивали разговор руководители, которые согласились выслушать мое предложение.

Нужно сказать, что где-то за месяц до этих событий я попал на тренинг по техникам продаж. До этого тренинга я считал себя хорошим продавцом. Но тренинг полностью перевернул мое сознание и представление о том, КАК нужно вести переговоры с клиентами и организовывать процесс продаж.

Как это чаще всего бывает, если сразу не начать применять полученные знания, то постепенно они стираются из памяти. Мне повезло, что между тренингом и моими первыми неудачами в телефонных переговорах прошел всего один месяц.

Так вот, подводя итоги первых двух дней, я пришел к выводу, что неудачи связаны с тем, что я все делал как всегда (т.е. ДО посещения тренинга). И НИЧЕГО не применил из полученных на тренинге рекомендаций (которые произвели на меня такое сильное впечатление, когда я услышал их впервые)!  И здесь я принял судьбоносное для себя решение.

Я сказал себе: «Раз мой обычный подход не дал ожидаемого результата, то попробую сделать все так, как рекомендовали на тренинге». А что мне было терять? Я определил для себя срок для эксперимента – одну неделю, — проштудировал все сделанные во время тренинга записи и начал действовать в соответствии с принятым решением и полученными рекомендациями.

К концу   первой недели я уже выставил три(!) счета на оплату своим клиентам. С каждым новым счетом я говорил с клиентами все более уверенно и допускал все меньше ошибок. Даже, если случались неудачные дни и не удавалось установить ни одного контакта, я заставлял себя говорить с новыми потенциальными клиентами эмоционально и передать в голосе мою уверенность в том, что это предложение жизненно необходимо клиенту на другом конце провода.

Результат? Я собрал эти два семинара! На каждом было не менее, чем по 10 человек (очень хорошее количество)! Я сделал это один! Без наработанной базы!

Я не буду раскрывать всех секретов того тренинга. Тем более, что сейчас, по прошествии стольких лет, многое из того, что я начал тогда применять кажется мне настолько очевидным, что было непонятно, почему  не додумался до этого сам и не применял ранее. Но самый главный секрет – это системный подход: подготовка к переговорам (с четким пониманием, какие именно вопросы могут тебе задать и как на них лучше ответить), анализ удач и ошибок, четкое выполнение плана звонков, работа с базой и т.д.

Если еще раз просмотреть те рекомендации, которые я озвучил в начале рассылки, то все они были применены в приведенном примере.

1. Я работал системно,

2. У меня было понимание того что я должен делать, чтобы добиться результата (и я искренне верил в это),

3. И я старался быть эмоциональным и убедительным при разговоре с потенциальными клиентами (не знаю как это работает, но клиенты меня запоминали именно из-за эмоциональности и многие потом сами признавались, что купили у меня семинар потому что видели, что я не просто механически вываливаю на них информацию).

Ну что ж, примете Вы эти рекомендации «на вооружение», или нет, решать Вам. Но если у Вас другие инструменты уже не работают, то попробуйте. А что Вам терять?

Удачи в Новом году!

С уважением, Евгений Голубин.

P.S.  Кстати, чтобы с большей пользой провести новогодние каникулы и одновременно получить удовольствие, могу порекомендовать вам несколько замечательных на мой взгляд фильмов, связанных с бизнесом. Возможно, что многие из них Вы уже видели. Пересмотрите. Еще раз получите огромное удовольствие.

Итак, это «Бойлерная» (обратите внимание на технику продажи «мертвым» клиентам), «Американцы» (советую заучить речь Алека Болдуина и при необходимости, когда совсем отчаетесь, повторить ее перед вашими сторудниками 🙂 ), «Уолл-Стрит», «Здесь курят», «Среди акул».

---

В какой-то момент, управляя мебельными магазинами, мне стало казаться, что все возможное для магазинов уже сделано. И на принципиально большие продажи  рассчитывать не приходится.

Это заблуждение длилось до тех пор, пока в один из выходных дней я не вышел в торговый зал под видом обычного покупателя и не начал слушать о чем разговаривают посетители наших магазинов.

И здесь я испытал легкий шок от осознания того, какое количество клиентов мы теряем из-за наших же недоработок.

Вот только некоторые из них…

Я стал обращать внимание, что часть клиентов, покрутившись среди выставленных образцов кроватей, уходит из магазина без покупки. Ну уходят и уходят. Ну не понравилась им кровать. Бывает… 

Однако причина оказалась совершенно в другом. От совершенно разных посетителей магазина я несколько раз услышал примерно одну и ту же фразу, сказанную своему спутнику полушепотом: «Пойдем отсюда, этот размер кровати нам не подходит».

Как это не подходит? Это при нашем-то размерном ряде?

Здесь нужно дать некоторые пояснения. Ни для кого не является секретом, что любая торговая площадь имеет ограниченное пространство. Поэтому ни в один магазин не возможно выставить абсолютно все образцы товара. Да это и не нужно. Магазин — это не склад. Нет никакого смысла дублировать одинаковые модели в разных размерах.

Кроме того, в своих магазинах мы старались мебель выставлять в виде жилых комнат (по принципу ИКЕИ). Как, например, на этой фотографии.

При таком подходе расстановка нескольких аналогичных кроватей, но выполненных в разных размерах и цветах, окажется совершенно неуместной.

Мне всегда казалось, что покупатели существа разумные, и при наличии вопросов подойдут к продавцу (или как минимум, возьмут каталог) и уточнят размерный ряд, ассортимент цветов и т.п. Но, на практике выяснилось, что покупатели рассуждали совершенно по-другому. Нет образца – значит, нет товара. И уходили в поисках нужного размера в другой магазин.

Я долго ломал голову над тем, как показать весь ассортиментный ряд на тех же площадях. Пробовали в изголовье кроватей на экспозиции ставить спинки других расцветок и размеров (весь набор). Но ломалась экспозиция, да и вид получался не очень…

На продавцов полагаться тоже не приходилось, потому что в моменты наплыва покупателей (а покупатели, если знаете, имеют свойство появляться волнами – то вообще никого нет, а то такой поток идет, что продавцы не справляются), уделять всем достаточное внимание было очень сложно. Требовалось решение, которое исключало вмешательство продавцов.

Решение оказалось очень простым (как это обычно бывает) и подсмотренным в Германии. Мы разместили на всех кроватях такие таблички.

А ассортимент цветовых решений продемонстрировали через такие стенды.

Кстати, цветовую гамму лучше действительно демонстрировать через стенды, а не с помощью каталогов. Каталоги не всегда точно передают цвет.

И проблема оказалась решена. Уже по результатам первого месяца после размещения в магазинах информационных табличек стало понятно, что выросли не только обороты, но обороты, в первую очередь, выросли за счет увеличения количества проданных кроватей. Причем, наконец, стали продаваться кровати в размерах и цветах, не представленных до этого на образцах.

То есть, при том же потоке покупателей, количество совершенных сделок значительно выросло!

Хотите еще пример «нераскрытых резервов» магазина? Пожалуйста!

Работая с отчетами продавцов, я обратил внимание, что мы теряем часть клиентов из-за отказов банка выдать потребительский кредит.

Иногда причиной отказа являлась слишком высокая сумма кредита (банк считал, что выдавать кредит на запрашиваемую сумму слишком рискованно).

Иногда отказы банков выглядели совершенно необоснованными.

Что делать в такой ситуации? Ведь если клиент обращается при покупке мебели за потребительским кредитом, то речь идет не о 20 000 рублей. Чаще всего сумма сделки начинается от 100 000 рублей. Очень не плохая сделка для розницы.

Решение проблемы также оказалось очень простым. Мы подписали договоры о сотрудничестве еще с двумя (!) банками. Вы не поверите, но у нас больше не случалось срывов сделок из-за отказов банков в выдаче кредита нашему клиенту. Потому что если отказывал один банк, то мы тут же посылали заявку в другой.

Чтобы закончить с примерами из мебельных магазинов, то можно отдельно сказать о таких «мелочах» как наличие во всех магазинах терминалов  для оплаты кредитными картами, незамедлительное выписывание прямо в салоне магазинов (а не отправка клиентов в бухгалтерию, откуда они обычно не возвращались) счетов на оплату по безналичному расчету и т.п.

Тему подготовки продавцов с вашего позволения поднимать не буду. Уж очень очевидный фактор. Могу лишь сказать, что когда в рамках другого проекта начал заниматься уже бельевыми магазинами, то в одном из регионов пообщавшись с продавцами понял, что про товар и текущие акции они знают все. Но они совершенно не в курсе собственной системы мотивации (если коротко, то они получали 15000 рублей оклад и % от совершенных сделок).

На вопрос: «Как начисляется их заработная плата?», — я получил ответ, что они получают 15000 рублей.

— А проценты? – спросил я.

— По-моему (?!) еще какие-то проценты, — сказала одна из продавщиц.

То есть этот продавец пришел работать за 15000 рублей! Эта сумма его вполне устраивала, и получаемые премии за совершенные сделки он воспринимал как неожиданно свалившуюся удачу. К сожалению, такой продавец не устраивал меня. Я всегда предпочитал работать с жадными продавцами. Которых не устраивает их окладная часть. И которые выкладываются на 100% с каждым покупателем, чтобы заработать свои проценты.

Кстати, в бельевых магазинах хорошо работали «паровозные» сделки. Это когда при покупке одной вещи покупатель охотно «докупает» другую, сопутствующую. Естественно, что это возможно, если хорошо подобран ассортимент и с душой потрудился мерчендайзер.


Ну что мы все о рознице, да о рознице. А в других направлениях что-то можно сделать? Конечно можно!

Вот уже пол года я веду проект по загородной недвижимости (продаем коттеджный поселок). Думаете кризис помешал нам продавать нашу землю? Нет. Мы «включили голову», подумали, и стали продавать землю в рассрочку на 5 лет с минимальным первоначальным взносом всего 20%. Разрешая покупателю пользоваться землей уже после первоначального взноса.

По-моему мы были единственным поселком в этом году, кто не только не снизил стоимость земли, а наоборот дважды ее повышал. Имея нулевые продажи в начале мая, на сегодня уже продано 50% всех участков (около 100 участков)!

Кстати, те клиенты, которые в мае-июне купили землю в рассрочку на 5 лет(!), уже успели погасить до 50% задолженности! Думаю, что максимум еще в течение 6-8 месяцев они полностью с нами рассчитаются.

С ноября стала работать новая акция. Теперь мы «Раздаем землю без оплаты»!

Хотите узнать о неиспользуемых резервах в оптовых компаниях? Отчасти об этом я писал в статье «Формула успеха»

Статистика. Помогая одному из производителей домашней обуви оптимизировать систему сбыта, мы, наряду с другими мероприятиями, ввели в штатное расписание должность торгового представителя с частичным выполнением функций мерчендайзера.

Одной из задач торговых представителей был еженедельный контроль выкладки товара на полках магазинов, куда поставлялась обувь, и обеспечение необходимого БЕСПЕРЕБОЙНОГО запаса товара на складах этих магазинов.

По результатам уже ПЕРВОГО месяца, объемы продаж обуви в одной из сетей обувных магазинов увеличились на 30%! Только за счет того, что товар стал присутствовать на ПОЛКАХ магазинов, а не на складах этих магазинов.


В качестве дополнительной демонстрации нереализованного потенциала могу привести ссылку на анализ клиентской базы одной оптовой компании.

По результатам проведенного анализа выяснилось что в течение 2008 года

•    было потеряно 43,4% новых клиентов (оценивались клиенты, которые в течение указанного года совершили хоть одну сделку, но в дальнейшем предпочли с этим оптовиком не работать);

•    11,6% от общего числа клиентов имеют тенденцию к снижению объемов заявок (т.е. существует большой риск потери этих клиентов);

•    И только 12,4% клиентов составили устойчивый костяк (берут товар регулярно, есть тенденция к увеличению объемов закупок).

Причины такой статистики – в работе с клиентами и с ассортиментом. Может компания влиять на работу своих менеджеров и на собственную логистику? Конечно, может! А значит, может влиять на собственный оборот.

Все, о чем говорилось выше, очень очевидно, понятно и поддается корректировке. Почему на практике компании не исправляют очевидное? Я думаю, что руководители каждой компании должны сами ответить на этот вопрос.

 

Если у вас остались вопросы, то пишите, и я обязательно на них отвечу.

С уважением, Евгений Голубин

---

Для решения этой задачи предлагаю воспользоваться формулой, которую мы уже рассматривали ранее при расчете эффективности маркетинговой деятельности.

V безуб. = S * P / (P — C);

S – все расходы на содержание и продвижение магазина
P — условная розничная стоимость единицы товара
C — условная закупочная стоимость единицы товара

Итак, согласно выше приведенной формулы, мы можем рассчитать какой оборот (V безуб.) мы должны получить для того чтобы окупить текущие расходы по содержанию магазина (S), при условной розничной стоимости единицы товара (P) и условной маржинальности (P — C).

Предлагаю воспользоваться программой Exel, ввести в одну из ячеек (Оборот д/окуп) указанную выше формулу, и подготовить, таким образом, рабочую таблицу для дальнейшей работы.  Получилась следующая таблица:

Здесь в текущие расходы магазина включается: аренда, зарплата, расходы на маркетинг, логистика, налоги  и т.п.

Мы видим, что из месяца в месяц расходы могут отличаться. Очевидно, что это связано с тем, что часть расходов носят переменный характер. Соответственно, и точка безубыточности также будет меняться.

Если теперь в указанную таблицу ввести величины текущих продаж (реальный оборот), то мы сумеем оценить эффективность работы магазина на уровне доходный-убыточный.

Более наглядно результат виден в графической форме. Особенно, если нам необходимо просмотреть результативность большого количества розничных точек за длительный период.

К сожалению, на практике далеко не все компании применяют даже такие простые методы  оценки эффективности работы магазинов. Что приводит к отсутствию корректной оценки необходимых планов продаж, или реальных убытков.

К чему это приводит? Давайте посмотрим приведенные ниже реальные графики работы магазинов одной из сетей.
 

 
Оценку работы этих магазинов, к сожалению,  провели уже когда компания стала испытывать большой дефицит оборотных средств.

Как поступать, если и в Ваших магазинах подобная ситуация с доходностью? Сразу закрывать магазин, или есть возможность «вытянуть» эту розничную точку?

О методах «вытягивания» убыточных магазинов мы поговорим в следующий раз.

Если у вас остались вопросы, то пишите, и я обязательно отвечу на них.

С уважением, Евгений Голубин

---

Ни для кого не является секретом, что в течение календарного года абсолютно в любой сфере бизнеса существуют заранее известные периоды повышения потребительской активности.

Самый простой пример – это праздники, которые «вынуждают» нас выделять определенные бюджеты на подарки для своих близких.

К сожалению, далеко не все компании оказываются готовы к таким «всплескам», хотя рассчитывают воспользоваться ими.

Пример? Пожалуйста. В 2008 году я, как и огромное количество руководителей других компаний, оказались перед фактом неизбежного приближения Международного женского дня 8 Марта. Нужно дарить сотрудницам подарки. Но какие? Угадать мысли женщины практически невозможно (особенно в рамках выделяемых бюджетов).

В поисках оптимального решения я «попался» на рекламную кампанию одной из федеральных сетей (название не буду озвучивать – обидятся). Предлагалось купить в качестве подарков Подарочные сертификаты (ПС), в обмен на которые женщина с удовольствием выберет себе подарок сама. Идея мне показалась удачной, и я обратился в эту сеть. К сожалению, несколько поздно – 4 марта. Каюсь. Из-за текущей работы постоянно, как и большинство мужчин, забывал о подкрадывающемся празднике.

Итак, 4 марта я заказал 25 сертификатов. В обещанный срок (6 марта) сертификаты я не получил. НО даже 7 марта я их не получил тоже! Сертификаты мне соизволили вручить лишь 12(!) марта.

Магазин, в который я обратился, просто не имел в наличии нужного количества ПС и не сумел (или не захотели сотрудники этого замечательного торгового заведения) удовлетворить заявку в обещанные сроки. Только искренняя вера, что эти сертификаты я получу 7 марта утром, не позволила мне начать лихорадочно искать в последний день другие подарки. Пришлось в результате извиняться перед сотрудницами и вручать их подарки с опозданием.

Вопрос к маркетологам этой сети: Вы зачем бюджеты тратите на рекламу, если не готовы к всплеску продаж?

Тем не менее, идея с подарочными сертификатами в качестве подарков большому количеству сотрудников мне очень понравилась, и я воспользовался ей уже на следующий год.

В начале 2009 года я вел розничный проект в сети магазинов женского белья “Farfallina”. Еще летом 2008 года мы ввели в обращение ПС различных номиналов.

В очередной раз приближался праздник 8 Марта.

Я не слышал до этого, чтобы руководители компаний дарили своим сотрудницам к празднику белье (отдельные отношения с отдельными сотрудницами в данном случае в зачет не принимаются). Скорее всего, потому что это не всегда прилично, не всегда можно угадать с моделью, цветом, размером и т.п. Однако, в данном случае ПС решал все эти проблемы и я решил максимально использовать ситуацию для увеличения продаж в курируемых магазинах. Оставалось только «подтолкнуть» руководителей компаний (потенциальных клиентов) потратить бюджеты именно в наших магазинах, а не в обычных парфюмерных.

Как это сделать? — Написать им письмо и доставить его обычной почтой или курьером.

Как это реализовать? — В каждом регионе Управляющий получил текст письма следующего содержания:

«Уважаемый, _______________

В преддверии замечательных праздников: Дня Святого Валентина и 8 Марта, каждый мужчина мучается вопросом: Что подарить любимой, знакомой, родственнице, сотруднице? Как не разочаровать ее?

Я также как и Вы, ежегодно испытываю подобный СТРЕСС… Ведь угадать с подарком для женщины практически невозможно! Можно купить ОЧЕНЬ дорогой подарок и все равно оставить женщину разочарованной.

По итогам независимого тестирования, проведенного по заказу компании Primavera Production, выяснилось, что не менее 85 % опрошенных женщин были бы рады  получить в качестве наиболее желаемого подарка комплект изящного итальянского белья.

Даже ориентируясь на такую показательную статистику, я не рекомендовал бы Вам самостоятельно выбирать белье для подарков. Потому что, во-первых, не каждый мужчина отважится на подобный подвиг, а, во-вторых, Вы можете потратить уйму времени, выбирая необходимый фасон, цвет, размер…. И не угадать! И как же быть с сотрудницами???

Я готов предложить другое, наиболее оптимальное решение этой задачи, которое, уверен, поможет Вам при минимальных усилиях достойно выглядеть в глазах ваших женщин!

      Подарите сотрудницам ПОДАРОЧНЫЙ СЕРТИФИКАТ магазина женского белья «Farfallina»!

Это поможет Вам:

• сэкономить время. Если у Вас плотный график, то наши сотрудники сами подвезут по указанному адресу нужное количество  Подарочных сертификатов. Просто позвоните по телефону _____ и согласуйте удобное время встречи.

• правильно рассчитать свой бюджет. В наличии сертификаты от 500 до 1500 рублей.

• выразить персональное отношение к каждой сотруднице. Это может быть просто знак внимания в виде Сертификата номиналом 500 рублей, или же выражение уважения к сотруднице, которой Вы вручите Сертификат на 1000 или 1500 рублей, а может быть это будет знак особого отношения, которое выразится во вручении нескольких Сертификатов с суммарным номиналом на любую выбранную Вами сумму. 
   Сертификаты выполнены в пластике (наподобие кредитной карточки) и упакованы в фирменные конверты, на которых не указан номинал. Это позволит не ущемить самолюбие сотрудниц, если Вы решите подарить разным сотрудницам Сертификаты разных номиналов.

• подарить то, что однозначно понравится. Женщины получат не бесполезный сувенир, а возможность САМИМ выбрать себе подарок, в пределах суммы, указанной на Сертификате.

Со своей стороны могу гарантировать, что в магазинах “Farfallina” Ваших сотрудниц обслужат с особенным вниманием, и для каждой женщины сумеют подобрать достойный подарок, не зависимо от номинала Сертификата.

Образцы нашего товара Вы можете посмотреть  ЗДЕСЬ  http://www.farfallina.ru, или непосредственно в магазинах, которые расположены по адресу:______________________.

С наилучшими пожеланиями,
____________________»

Это письмо нужно было заполнить и распространить среди максимально большего количества офисов в своем регионе.  Со своей стороны мы позаботились о наличии достаточного количества ПС в магазинах.

И потянулся поток руководителей за ПС. В регионах, где сотрудники отнеслись ответственно к процессу рассылки, Сертификатов мы продали большое количество. Для многих женщин региона ПС оказался поводом вообще впервые зайти в наши магазины. Уверен, что большинство из них стали нашими постоянными покупательницами в дальнейшем.

Хочу сразу обратить ваше внимание на наиболее частые причины плохой результативности таких мероприятий:

1. Отсутствие товара. Покупатель пришел под воздействием рекламы (часто импульсно приняв решение) за покупкой, а в магазине (на складе) не оказалось товара. Во второй раз, скорее всего, уже никто не обратится. Эту ситуацию мы разбирали в начале этой рассылки.
2. Персонал. Сотрудники не выполнили необходимых рекомендаций (в данном случае – не разослали письма), плохо обслужили покупателей, оказались не в курсе условий текущей акции (такое тоже бывает) и т.п. – не ждите, что в полной мере используете сезонный спрос.

Все это в результате приведет к провалу задуманной акции, и, соответственно, к провальному результату.

Если у вас остались вопросы, то пишите, и я обязательно отвечу на них.

С уважением, Евгений Голубин

---

Давайте обратимся к святому — к маркетингу. Вернее, к расчету эффективности маркетинговой деятельности.

Те, кто был на моих семинарах, должны помнить, что этой теме я уделяю очень много времени. Потому что, на мой взгляд, профессиональный маркетолог должен уметь рассчитывать не только маркетинговые бюджеты (по сути — затраты), но и оценивать эффективность собственных предложений (доходы от вложений).

Итак, первое, о чем мы должны договориться, это принять априори утверждение, что мы ЗАРАБАТЫВАЕМ деньги, а не тратим их. Соответственно, любые вложения в маркетинг должны подразумевать получение прибыли. Отсюда мое личное отношение к выражению «имиджевая реклама», а также к высказываниям типа: «за счет проведенной кампании мы повысили узнаваемость нашей ТМ, компании и т.п.».

Второе — без вложений в рекламу увеличение продаж не всегда возможно. Следовательно, мы должны научиться оценивать разумность бюджетов на маркетинг.
Я не верю в имиджевую рекламу. Я считаю, что любой вложенный рубль должен давать финансовую, а не только эмоциональную отдачу. Естественно, что любая реклама — это эмоции, но за эмоциями должны следовать продажи. Если этого не происходит, то кампания провалилась. Что толку от того, что нас все знают, но никто не покупает наш товар? С коммерческой точки зрения, от такой ситуации никакой пользы нет.

Рассчитать эффективность рекламы (акции) довольно просто. Это можно сделать с применением приведенной формулы:

V доп. продаж = S * P / (P — C);

S — выделенный бюджет на рекламную кампанию
P — условная стоимость единицы товара
C — условная себестоимость единицы товара

Итак, согласно выше приведенной формулы, мы можем рассчитать какой дополнительный оборот (V доп. Продаж) мы должны получить для того чтобы окупить вложенные инвестиции (S) на рекламную капанию, при условной стоимости единицы товара (P) и условной маржинальности (P — C).

Давайте рассмотрим действие формулы на примере.

Например, вы решили провести рекламную капанию и выделили на ее проведение бюджет 100 тыс. у.е.
Средняя цена единицы товара Р = 200 у.е.
Закупочная цена С = 100 у.е.

Тогда, V = 100000 * 200/ (200 — 100) = 100000 * 200/ 100 = 200000 * 1 = 200000 у.е.

Таким образом, для того, чтобы окупить вложения, в нашем примере необходимо совершить ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ (не принимая в зачет текущие планируемые продажи без проведения дополнительных акций) продаж на 200000 у.е.

Однако, в этом случае мы только-только вернем произведенные затраты. О прибыли речи еще не идет. Соответственно, если мы ожидаем получить дополнительную прибыль, то ориентироваться необходимо на большую сумму отдачи от рекламной акции.

Например, мы рассчитываем заработать не менее 20% дополнительно. Следовательно, наши ожидания по увеличению оборота должны составить 200000 * 1,2 = 240000 у.е.

Не забывайте, что оценку эффективности необходимо проводить в заранее определенный промежуток времени.

И еще несколько советов.

1. Чтобы можно было отследить покупателей, пришедших именно по текущей акции, необходимо подумать заранее о системе их отслеживания. Самое лучшее, если они сами будут ссылаться на текущую акцию (например, предъявлять листовку, которая дает право получить предъявителю дополнительную скидку).
2. Эффективность акций заметно вырастает, если они ограничены во времени. Т.е. покупатель должен понимать, что этим предложением он может воспользоваться не когда ему будет удобнее, а только в указанные даты.
3. Не кидайтесь в другую крайность — полный отказ от рекламной деятельности, или неразумное урезание бюджетов. Эффект есть только в том случае, когда соблюдается необходимый минимум активности. Еще лучше, если задействуется комплекс каналов коммуникации.

Если у вас остались вопросы, то пишите, и я обязательно отвечу на них.
С уважением, Евгений Голубин

---

Почему именно эта тема?

Дело в том, что выполняя проекты, очень часто наблюдаю в разных компаниях похожие ситуации. В частности, полное отсутствие планирования текущей деятельности сотрудников. Порой складывается ощущение, что ряд сотрудников, включая утром свой рабочий компьютер, не совсем понимают, чем им сегодня предстоит заняться.

То есть, я не скажу, что они совсем ничего не делают. Что-то делают. Иногда даже складывается ощущение, что работают они очень напряженно (ведется какая-то активная переписка, делаются кому-то звонки и т.п.). 

 Вот только их деятельность порой,

• или носит «пожарный» характер с чередованием периодов «затишья» с периодами аврального выполнения нескончаемого потока срочных заданий «проснувшегося» руководителя,

• или движется по собственному (кто его определял?) пути. Совершенно не совпадая с задачами компании.

В любом случае, думаю вы согласитесь, что и одна и вторая ситуация не являются нормальными.

Хотите провести небольшой эксперимент? Попросите своих подчиненных (да и сами напишите) написать план работ на ближайший месяц.

Опыт показывает, что, если в компании не существовало практики планирования текущей деятельности, то в лучшем случае, основная масса сотрудников сумеет более-менее внятно расписать свои планы лишь на ближайшую неделю (и не факт, что даже эти супер-краткосрочные планы сотрудников совпадут с видением их руководителей). С более длительными сроками обычно бывает намного сложнее.

Поэтому, чаще всего, и не видно в конце месяца результатов работы, как отдельного сотрудника, так и целых отделов. И наши текущие поручения, или совсем не выполняются (если только несколько раз не поинтересуешься их судьбой), или выполняются с большим опозданием. В качестве оправданий, скорее всего, мы услышим от сотрудника, что он был перегружен работой, и ему было просто некогда заняться очередным поручением (может быть он просто не тем занимается?).

Думаю, что вам знакома и такая ситуация, когда, наконец, дождавшись выполнения поручения, мы с удивлением обнаруживаем, что результат совсем не тот, на который мы рассчитывали. В момент приема работ, мы вдруг обнаружим, что оказывается сотрудник понял задачу по-своему.

Что же делать?

На самом деле рецепт очень прост: составьте совместно с каждым вашим сотрудником план его работ. При этом, в плане должны быть обязательно отражены: Задача, Результат, Ответственный и Дата выполнения.

Планы удобнее составлять в табличной форме. Если нет специализированных программ, то вы можете подготовить таблицу календарного плана на базе Exel, например:

! Обратите внимание.

1. Результат должен быть согласован с сотрудником. Должно быть единое понимание, что в конкретной задаче будет является результатом выполненной работы. Это одно из самых важных условий эффективного планирования!

В приведенном выше примере. Если Вы согласовали с сотрудником, что результатом его ВЫПОЛНЕННОЙ работы будет «наличие отзывов на сайте» (см. графу «Результат»), то именно это и можно считать выполненной работой. Наличие отзывов, например, на Рабочем столе компьютера сотрудника (даже красиво оформленные) в данном случае выполненной работой считаться не могут.

2. Дата выполнения задания подразумевает, что в согласованную Дату Вы получаете согласованный Результат. Сотрудник должен понимать, что если возникает угроза невыполнения работ к назначенному сроку, то об этом необходимо ставить непосредственного руководителя в известность заранее (возможно он сумеет подключиться и решить возникшую проблему), а не информировать его в день сдачи работ о том, что работа не сделана «потому-то» и «потому-то». Или работа «чуть-чуть недоделана». Как нельзя быть «чуть-чуть беременной», так и задачу нельзя чуть-чуть недоделать.

Задача или выполнена, или нет!

К этому нужно приучить и себя и сотрудников. Недовыполненные задачи, с одной стороны, могут тормозить работу других сотрудников. С другой – накапливаются и добавляются к новым заданиям непосредственного исполнителя. Получается эффект «снежного кома». В какой-то момент сотрудник понимает, что не в состоянии справиться с тем объемом задач, которые «висят» на нем в настоящий момент. Естественно он «забудет», что часть текущих задач это недоделки прошлых периодов.

Таким образом, может возникнуть ситуация, в которой Вам придется делать выбор. Вы вынуждены будете освободить сотрудника от выполнения новых задач, пока он не доделает старые недоделки (фактически заплатите ему еще раз за работу, за которую ему уже платили). Или снимите с него часть задач, и перераспределите их между другими сотрудниками (опять же, фактически, еще раз заплатите деньги за работу, которая уже оплачивалась ранее). Однако элементарное планирование и жесткий контроль со стороны руководителя позволяет заметно сократить возникновение описанных проблемных ситуаций.

Хочу обратить ваше внимание еще на одну проблему, которая порой появляется при первых попытках перевести компанию на планирование текущей деятельности. Часто для выполнения поставленной задачи ответственному сотруднику необходимо привлечь к сотрудничеству другие службы или сотрудников компании. Самое простое здесь было бы сразу, на этапе составления и согласования плана, такие задачи разбить на более мелкие с назначением персональных ответственных, НО:

• это не всегда возможно. Например, потому что какие-то службы не подчиняются Вам, и вы их просто не сможете вписать с план своего отдела.

• это не всегда целесообразно. Например, потому что подзадачи очень мелкие, и назначать еще кучу ответственных не имеет смысла. Это только усложнит работу. В таких случаях лучше назначать ответственным за выполнение всех подзадач одного сотрудника, ответственного за задание в целом. Он как раз и должен своевременно распределить подзадачи и проконтролировать их выполнение в сроки, определяемые основной задачей.

! Обратите внимание.

Если порядок привлечения для решения текущих задач других сотрудников (подразделений) в компании не упорядочен, то могут возникать конфликтные ситуации, связанные с полным игнорированием одними сотрудниками обращений (поручений) других сотрудников, или выполнением этих поручений в неразумно затянутые сроки. Бывают и абсурдные вещи, когда даже в относительно небольших коллективах сотрудники вообще не знают к кому, и по какому вопросу обращаться.

Как решить озвученные проблемы?

Из моего опыта.

В одних случаях бывает достаточно приказом распределить зоны ответственности между сотрудниками и познакомить всех с этой информацией (лучше, если эту информацию вы не просто единожды озвучите, а она будет находиться в легко доступном месте: доска объявлений, внутренний форум и т.п.).

В других случаях, где ситуация была более сложная из-за размеров компании, приходилось прописывать порядок взаимодействия между подразделениями внутри компании. С утверждением порядка подачи заявки от одного подразделения другому, сроков обработки этой заявки и ответственностью за нарушение сроков. При должной поддержке первых лиц, компания постепенно привыкала жить по-новому. Взаимодействие упорядочивалось.

Итак, если содержание рассылки показалось вам интересным для внедрения в своей компании, то попробуйте придерживаться такого порядка:

1. Составьте список основных направлений в компании (как частный случай – в своем отделе).

2. Назначьте ответственных за каждое направление.

3. Пропишите перечень основных вопросов по которым можно обращаться к каждому из сотрудников.

4. Утвердите срок, в который каждый из сотрудников получит ответ на свой вопрос, или сроки выполнения основных видов работ.

5. При необходимости пропишите и согласуйте с руководителями отделов порядок взаимодействия отделов.

6. Попробуйте составить план работ на ближайший месяц. Обязательно согласовав с сотрудником не только содержание задачи, но и результат. Не забудьте назначить дату выполнения каждого задания.

7. Контролируйте выполнение работ.

Если у вас остались вопросы, то пишите, и я обязательно отвечу на них.

С уважением, Евгений Голубин

---

Как-то мой хороший знакомый, рассказал мне историю из своей молодости.  Этот случай произошел с ним в студенческие годы на сельхоз работах. Если Вы успели поучиться в институте еще во времена Советского Союза, то наверняка помните это замечательное время, когда все студенты обязаны были практически безвозмездно помогать нашему сельскому хозяйству.

История эта оказалась для него настолько поучительной, что он очень успешно применял усвоенные уроки в управлении для поиска оптимальных решений. И сумел за короткий срок не только создать очень успешную компанию, но и дальше развивать ее с минимальными инвестициями.

Итак, поехав со своим курсом на сельхоз работы, он решил (уж не знаю, что им тогда двигало – комсомольский задор, или амбиции) оказаться в числе лучших.  Это означало, что он должен был, как минимум, регулярно выполнять, а иногда и перевыполнять план по прополке колхозных полей. Утром каждый студент получал одну грядку, которую должен был до обеда прополоть. Если успевал раньше, то мог взять дополнительную грядку и идти на перевыполнение плана. При этом перевыполнение плана засчитывалось лишь при условии, что хотя бы одна грядка закончена полностью. Т.е., если кто-то брал сразу две грядки, но не успевал их прополоть, то перевыполнение не засчитывалось, даже если обе грядки были прополоты больше, чем на половину.

Работая усердно и, по возможности, без перекуров, он обратил внимание, что один из его однокурсников, который работал, особенно не напрягаясь, и даже иногда успевал «сходить в гости» к друзьям на соседнюю грядку, неизменно заканчивает прополку своей обязательной грядки одним из первых. Самостоятельно разгадать секрет его успешной работы моему знакомому не удалось. Пришлось задавать вопрос  напрямую. Через несколько дней уговоров его знакомый сдался и рассказал о своем «гениальном» подходе к работе.

«Гениальный подход». В то время, как остальные студенты каждое утро перекуривали перед началом работ и распределением грядок, он успевал пройти вдоль колхозного поля и сравнить грядки. И когда все, не думая, брали для прополки первые попавшиеся грядки, этот человек уже занимал наименее заросшую из них. А так как план ставился не на количество вырванных сорняков, а на количество грядок, то он, тратя минимум усилий,  достигал результата за меньшее время.

Мой знакомый рассказал мне, что, применив этот подход, он сумел (с его усердием!) выполнить практически двойной план уже на следующий день.

Просто? Несомненно! Логично? Абсолютно!

Почему же тогда мы не применяем эти простые правила в повседневной жизни?
 

Я довольно часто вспоминаю эту историю, когда занимаюсь анализом деятельности различных компаний. Похожие ситуации происходят в большинстве компаний при развитии новых направлений, открытии новых розничных точек (РТ), освоении новых регионов.

В частности, при подготовке плана освоения нового региона, чаще всего готовится база охвата РТ, назначаются сроки, в которые необходимо охватить максимально большее количество РТ, утверждаются бонусы за охват в назначенные сроки. НО! Практически никогда не предоставляются рекомендации по очередности охвата РТ.

Я думаю, что каждый из Вас согласится, что одним из наиболее важных показателей в любой коммерческой деятельности является финансовый результат за определенный промежуток времени. И это утверждение особенно актуально при развитии новых направлений (в том числе и освоении новых регионов или открытии новых РТ) и при ограниченных бюджетах. Так как возможность получить существенный доход уже на первом этапе, позволит реинвестировать эти деньги в дальнейшее развитие этого направления, отказавшись от других (даже запланированных) источников финансирования.

А поэтому, задача должна содержать не только план по охвату определенного количества магазинов, но и давать рекомендации по очередности охвата розничных точек. Очевидно, что освоение каждой РТ требует примерно одинаковых усилий, бюджетов, временных затрат. НО реальные обороты отдельно взятых РТ могут принципиально отличаться между собой. Тогда логично было бы в первую очередь охватить те РТ, от которых можно сразу получить большую отдачу.

Как уже на предварительном этапе понять какую отдачу можно ожидать от конкретной РТ?

Для этого можно воспользоваться существующими методиками расчета потенциала розничных точек, регионов или отдельных направлений (другими словами заняться прогнозированием). Потратив немного времени на анализ перед началом активных действий, можно заметно облегчить свое положение в будущем и получить лучший результат за ограниченный промежуток времени.

Еще одно важное замечание!

На этом же предварительном этапе неплохо было бы хорошо проанализировать свои ресурсы. Если чувствуете, что можете не успеть «прополоть две грядки» (не хватит времени, сил и т.п.), то лучше освойте сначала одну. Иначе попадете в еще более банальную ситуацию, когда руководитель «накидывает» кучу заданий своим сотрудникам не задумываясь о нехватке ресурсов. А по истечении определенного промежутка времени вынужден констатировать, что, по-факту, в компании есть только несколько начатых направлений. И ни одно из них толком не закончено. Финансовый результат не получен, время потеряно, сотрудники демотивированы.

---

В этой рассылке хочу рассказать об одном приеме в продажах, которым до этого не пользовался, но который уже в первую неделю показал очень хороший результат.

Последние два года я занимаюсь управлением одним из Подмосковных коттеджных поселков в качестве антикризисного управляющего (занимался концепцией поселка, создавал отдел продаж, маркетинг, создавал управляющую компанию, прокладывал коммуникации и т.п.). Проект уже практически реализован. Оставшиеся участки планирую распродать в течение предстоящего сезона. Стоимость наших участков достаточно высокая. Иногда разница достигает два и более раза по сравнению с конкурентами. Тем не менее, мы находим своего покупателя.

Так как такой весомый аргумент как цена не нашей стороне, то приходилось много внимания уделять подготовке агентов и их аттестации.

Работа с возражениями, работа с возражениями, и еще раз работа с возражениями!

Замечено, что когда клиент впервые попадает на территорию поселка, то практически все участки ему кажутся одинаковыми. Он, конечно же, может «без подсказки» самостоятельно увидеть очевидные отличия. Например, такие как удаленность участка от леса или озера, геометрию участка и т.п. Но он не в состоянии оценить всех достоинств отдельных участков за время первого посещения.

Мы обратили внимание, что если во время презентации поселка агент просто рассказывает про поселок и не акцентирует внимание на отдельных участках (т.е. презентует участки ВООБЩЕ), то продажи заметно ниже, чем если он презентует КОНКРЕТНЫЕ участки. С выделением всех их достоинств.

Обычно достаточно показать от 2 до 6 таких участков во время презентации (количество участков зависит от того, насколько четко сумел сформулировать свои пожелания клиент до начала показа), чтобы клиент определился с выбором. Слишком большой выбор усложняет процесс принятия решения (Берегите клиента, не перегружайте его мозг! )!

Вспомните, по такому же принципу работает вся розница. Для того, чтобы покупателю было проще принять решение в пользу какого-то товара, продавец старается выделить свой товар.

Например, если покупатель идет в магазин за йогуртом (и не имеет каких-то специальных предпочтений), то он скорее всего купит йогурт, который ему «подсунет» продавец или производитель (палетные выкладки, более удачное место на полке, более яркая упаковка и т.п.).

Т.е., продавец, заинтересованный в продаже конкретного товара старается максимально сузить внимание покупателя на максимально меньшей группе товаров. Все остальное служит некой ширмой для ощущения ассортимента и иллюзии выбора из большого ассортимента.

Так и с земельными участками. Мы понимаем, что покупатель до нас наверняка просмотрел (или после нас еще просмотрит) большое количество участков в других поселках. Поэтому наша задача сделать так, чтобы он запомнил не только наш поселок, но и конкретный участок в этом поселке. Для этого мы стараемся заложить в его голову некие выгоды, которые постоянно будут его возвращать к конкретному участку в нашем поселке (удачное расположение, лучший вид на лес, лучший вид на воду, удобный подъезд и т.д.).

Перед началом нового сезона, размышляя над тем, что можно еще сделать для того, чтобы увеличить конвертацию (отношение количества клиентов купивших у нас участок, к количеству клиентов приехавших на презентацию), я решил попробовать презентовать отдельные участки клиентам еще до их первого посещения поселка (а вдруг мои агенты недорабатывают и именно поэтому мы теряем клиентов?).

Чтобы реализовать эту задачу, я разместил на сайте объявление следующего содержания:

«Еще не определились с участком?

Подпишитесь на рассылку новостей и получайте оперативно свежие новости, информацию о спецпредложениях и проводимых акциях! ».

А также форму для подписки.

Честно говоря, я не ожидал такой быстрой отдачи. Уже в течение первых двух часов после размещения на сайте этого объявления, на рассылку подписались первые 5 человек. И с тех пор не прошло ни одного дня, чтобы не появилось несколько новых подписчиков (через пару недель их было в базе уже несколько десятков, и это все потенциальные клиенты!).

Первые рассылки были посвящены презентации конкретных участков (каждая рассылка 2 участка). Все участки я разбил на несколько категорий: «Самые недорогие», «Лучшие из оставшихся у леса», «Лучшие из оставшихся с видом на воду» и т.п. (если интересно, то образец рассылки приведен ниже).

И, что самое интересное, уже через несколько дней на поселке появился клиент, который попросил сразу показать ему те участки, описание которых он получил через рассылку. А потом и купил один из этих участков!

Уже запустив такой прием (презентация конкретных товаров в категории), я вспомнил свою встречу несколько лет назад с владелицей сети продовольственных магазинов из Белгорода.

Она поделилась со мной интересной историей о том, как незнакомая оптовая компания стала одним из основных ее поставщиков.

Почтовые ящики ее товароведов регулярно заваливались коммерческими предложениями от различных дистрибьюторских компаний. К коммерческому предложению всегда прилагался прайс-лист с полным перечнем товаров (этакий талмут внушительного размера с бесконечным перечнем артиклов, написанных мелким шрифтом).

Но один прайс сразу привлек ее внимание тем, что на каждой странице было 2-3 картинки с надписями: «Лучшее предложение в категории», «Акция» или «Новинка». Причем, фотография помогала УВИДЕТЬ этот товар (что невозможно было извлечь из сухого текста), особенно это касалось новинок.

Просто? Да. Результативно? Да!

Принцип был тот же, что и примененный при продаже земельных участков. Оптовая компания не продавала ВСЕ товары. Она продавала отдельные товары в каждой категории! А все остальное цеплялось уже «паровозом» при формировании заказа.

Ну, что ж. Думаю, что основную идею уловили. Как и обещал, ниже приложен образец описания одного из участков. Такое описание рассылалось подписчикам.

«Здравствуйте, .

Эту, и несколько последующих рассылок, я хочу посвятить советам

На какие участки в КП «Южные озера» есть смысл обратить внимание при первом посещении поселка?

Выбрать участок в поселке, где Вы оказались впервые, всегда очень сложно. В незнакомом месте не всегда получается «с ходу» разобраться в «плюсах» и «минусах» всех предложений. В том числе, корректно оценить особенность расположения отдельных участков.

Естественно, что каждый из Вас имеет свое собственное видение «идеального» места под будущий загородный дом. Кто-то предпочитает иметь участок прямо возле леса, для кого-то важен вид на воду, кто-то отдает предпочтение максимальной безопасности, а для кого-то первоочередное значение имеет цена.

И, конечно же, наши агенты, во время презентации поселка, расскажут все о достоинствах каждого из участков и подберут место с учетом всех Ваших пожеланий. Однако об особенностях некоторых участков я готов рассказать уже сейчас. Надеюсь, что это поможет вам сделать предварительный выбор еще до посещения поселка.

Хочу сразу оговориться, что в «Южных озерах» нет «плохих» участков. Каждый из них имеет свои достоинства. Я лишь обращаю Ваше внимание на наиболее интересные предложения (на наш взгляд) из оставшихся, в каждой ценовой категории.

Итак, ниже приведено описание первых двух из общего списка участков, на которые мы хотим обратить Ваше внимание.

С каждой последующей рассылкой я буду высылать описания следующих двух-трех участков (всего 9 участков).

Для записи на презентацию поселка лучше воспользоваться телефоном (495) 789 0300 (но я также лично готов показать Вам наш поселок лично).

С уважением, руководитель проекта «Южные озера»

Евгений Голубин

Самые недорогие из оставшихся

1. Ул. Вишневая, дом 24.

Самый маленький из оставшихся участков. И самый недорогой (из оставшихся) участок в поселке.

Площадь участка – 8,3 сотки, стоимость участка – всего 2 075 000 рублей.

Это самое доступное предложение на нашем поселке!

При покупке участка в рассрочку, первоначальный взнос всего 413 500 рублей.

Участок размером 23*36м расположен в тихой центральной части поселка. Фасадная часть участка сориентирована на лес. Расстояние до линии леса всего 63м (великолепный вид с балкона гарантирован!). На участок уже заведен газ. По границе участка проходят магистрали электроэнергии, центрального водопровода и канализации.

Прямой спуск до озера Тюфанка по Вишневой, а затем, по Мелиховской улице.

Заинтересовались? 

Тогда звоните по тел. 789 0300 и бронируйте участок. Если у вас остались вопросы, то мы также с удовольствием ответим на них».