В совместном проекте облачного колл-центр Lead2Call.RU и антикризисного управляющего Евгения Голубина для начинающих и действующих предпринимателей, рассказываем как сделать первый шаг для открытия своего дела, запуска стартапа с минимальными вложениями.
Что делать если у вас нет необходимой суммы для открытия стартапа или открытия нового направления в существующем бизнесе.
На чем можно сэкономить.
Как правильно планировать и привязывать этапы инвестирования к промежуточным целям.
Я НЕ разделяю точку зрения, что во время кризиса у компании нет хороших шансов для развития. Самых лучших финансовых результатов мне удалось добиться именно во время кризиса. Мне также известно огромное количество подобных примеров среди российских компаний. На мой взгляд, именно кризис создает замечательные условия для быстрого роста. Просто нужно понимать, как этим шансом воспользоваться.
Здесь нет никаких специальных «секретных секретов». Достаточно лишь четко сформулировать свои цели, не допускать ошибок ведущих к потере клиентов или необоснованному расходованию бюджетов, быть готовым оперативно реагировать на возникающие изменения — и можно рассчитывать на впечатляющий результат.
Нужно сразу отметить, что самое полезное при ЛЮБОМ кризисе это то, что компании начинают, наконец, заниматься анализом своей деятельности. И в результате оптимизируют то, что поддается оптимизации, или отказываются от низкорентабельных направлений, признав их низкую перспективность (или собственную неспособность «раскрутить» это направление). Компании, не уделяющие внимание анализу, во время кризиса обычно не выживают.
Но давайте по порядку.
Начнем с того, что попробуем разобраться, как именно ощущают на себе кризис торговые компании. Чаще всего – это снижение оборота и/или потока клиентов. Еще чаще это лишь предположения, что обороты или количество клиентов сократится. Но давайте трезво посмотрим на ситуацию. При ЛЮБОМ развитии событий клиенты не исчезают совсем!
Просто клиентов,
Кроме того, при любом кризисе есть определенный процент потребителей, для которых ничего не изменилось – ни доходы не снизились, ни желание потреблять не сократилось. Это тоже необходимо учитывать.
Как видите, может снизиться или количество клиентов, или их потребление, но при этом, повторюсь, клиенты не исчезают совсем. И это касается абсолютно любых сфер бизнеса.
Давайте также не сбрасывать со счетов и то, что во время кризиса заметно снижается не только количество клиентов, но и компаний, оказывающих аналогичные услуги для этих клиентов. Или же заметно сокращается их маркетинговая активность. Значит, можно сделать вывод, что во время кризисов пропорционально снижается и уровень конкуренции! Неожиданный вывод? Но это действительно так.
Вспомните, например, какое количество ранее казалось бы недоступных торговых точек во время кризиса оказывается не только свободно, но и аренда в этих точках теперь предлагается на очень льготных условиях.
Например, во время кризиса 2008 года я занимался развитием розничной сети бельевых магазинов. С началом кризиса (а если быть более точным, то в январе-феврале 2009 года) нам удалось заметно усилить розничную сеть за счет открытия новых точек, или перевода существующих точек на другие, лучшие, места. И все это потому, что именно теперь появилась возможность получить торговые места, которые до этого были просто недоступны. То есть, когда большинство компаний сокращало количество розничных точек, мы открывали новые, занимая освободившиеся места. О причинах закрытия точек нашими конкурентами мы поговорим далее.
При этом, обороты сети (в перерасчете на такое же количество розничных точек) не снизились. Мы наблюдали лишь обычное сезонное снижение общего уровня продаж, но при этом реальные обороты даже превзошли наши очень осторожные прогнозы.
Красным цветом здесь показаны реальные продажи, а лиловым – прогнозы.
Кстати, уровень безубыточности сети был достигнут еще в июле 2008 года, и, как видите, реальные обороты не приблизились к нему (не говоря уже об оборотах ниже точки безубыточности) даже в первые (наиболее проблемные) месяцы после начала кризиса.
Что же такого необычного мы сделали, чтобы на фоне общего снижения продаж иметь докризисные динамику и показатели?
Мы просто занимались тем же, чем и до кризиса – боролись за покупательский поток и старались перенаправить его от точек конкурентов в наши точки. А внутри торговых точек добивались, чтобы покупатели не уходили без покупок. А также, при каждой возможности боролись за увеличение чека через: подготовку продавцов; обеспечение постоянного наличия товара (особенно ходовых размеров) в магазинах; расширения ассортимента сопутствующих товаров; акций и т.п.
А также, как я уже говорил выше, при каждой возможности занимали новые, лучшие, площади (что обеспечивало нам значительно более высокий трафик). При этом, мы хорошо понимали, что несмотря на снижение в масштабах рынка покупательской способности, количество конкурентов также снизилось. Или же конкуренты стали значительно менее активны. Поэтому собственную активность мы заметно увеличили. И, в первую очередь, не за счет увеличения маркетинговых бюджетов, а за счет малобюджетных, но, как в дальнейшем показала практика, очень эффективных акций.
Весной 2009 года я принял приглашение заняться антикризисным управлением в сфере загородной недвижимости. Где также удалось добиться значительных результатов, не смотря на кризис. Имея возможность за короткий промежуток времени сравнить деятельность компаний (в том числе, анализируя работу конкурентов) из совершенно разных сфер бизнеса, но работающих в одних и тех же внешних условиях, я обратил внимание, что большинство компании совершают одни и те же типичные ошибки.
Вот топ наиболее часто встречающихся из них.
1. Потеря клиентов «на входе».
Вот уж что совсем не простительно делать во время кризиса, так это позволять себе терять клиентов во время первого контакта, а то и еще ДО контакта с ними. И никакие маркетинговые бюджеты, и количество рекламы не помогут увеличить объемы, если не будет налажена работа отдела продаж должным образом.
Вопреки убеждению многих предпринимателей о том, что реклама увеличивает объемы продаж, реклама решает совершенно другие задачи. Реклама лишь «загоняет» клиентов в наши магазины, или в наши отделы продаж. Все! Увеличение продаж реклама гарантировать не может (только увеличение потока!). А вот продажи осуществляют сотрудники, обрабатывая входящий клиентский поток (или другие инструменты, там, где сотрудники не участвуют непосредственно в продажах). И, если сотрудники отделов продаж, или продавцы в наших магазинах не умеют или не хотят работать с пришедшим клиентом, то компания теряет не только клиента, но и деньги, потраченные на рекламу.
Думаю, что и вы ни один раз попадали в ситуации, когда, делая звонок по заинтересовавшему объявлению, оставались без покупки. Причин могло быть много – невозможность дозвониться по указанному телефону, долгое ожидание ответа, отсутствие/недостаточное количество продавцов в магазине, «перекидывание» с менеджера на менеджера, несоответствие заявленного в рекламе реальному предложению, неготовность/незаинтересованность сотрудников компании решать проблему клиента/совершать сделку и т.п. Какая бы причина ни была в каждом конкретном случае, но при таком отношении мы получим конверсия значительно ниже, чем она могла бы быть. Естественно, что какой-то процент сделок совершится даже при очень плохой работе продавцов. Иногда достаточно большой для того, чтобы окупить текущие затраты компании, дать какой-то доход и создавать иллюзию, что с продажами все здорово. Я лично знаю многих предпринимателей, кто совершенно удовлетворен существующим положением вещей и существующим показателем конверсии. При этом, они даже не пытаются разобраться в сути проблемы (они ее не видят), не оценивают неиспользуемый потенциал своей компании, и предпочитают количество сделок увеличивать не за счет повышения конверсии, а за счет увеличения рекламных бюджетов. Их логика понятна – раз существующий показатель конверсии позволяет окупить рекламу, то достаточно просто увеличивать рекламные бюджеты, и при том же проценте конверсии пропорционально увеличится количество заказов.
Все это так. Но до тех пор, пока расходы на проведение рекламных кампаний не превысят допустимый максимум и уже перейдут в разряд неокупаемых. Или пока «неожиданно» не ухудшится конверсия. Например, при повышении активности конкурентов, или кризисе обычно гарантированно происходит заметное снижение конверсии. И тогда вся схема ломается. В частности, сокращение покупательского потока уже не всегда позволяет окупать расходы на рекламу. Нужно также учитывать, что во время кризиса компании не всегда обладают необходимыми маркетинговыми бюджетами для экспериментов, поиска новых рабочих инструментов, а иногда даже для обеспечения докризисного показателя конверсии.
Значит, нужно искать другие решения?
Самое простое, эффективное и действительно малобюджетное – это повышение конверсии при работе с входящим потоком. Добейтесь того, чтобы количество отказов от сделок по причине плохой работы продавцов снизилось в разы, устраните все препятствия, мешающие первому контакту, и вы получите гарантированный результат даже при отсутствии бюджетов на рекламу. В том числе, и во время кризиса.
Не думаю, что для кого-то будет откровением утверждение, что контролем и обучением продавцов необходимо заниматься постоянно. Тренинги, скрипты, контроль выполнения, мотивация исполнителей, обратная связь от покупателей/клиентов. И для этого совсем не обязательно ждать очередной кризисной ситуации в компании. К сожалению, практика показывает, что далеко не все руководители компаний это понимают.
2. Сокращение расходов больше, чем в этом есть реальная необходимость.
Еще одна ошибка – сократить все, что только можно. Маркетинговые бюджеты, штат, зарплаты, складские остатки и т.п. Безусловно, сделать переоценку существующих расходов необходимо, но это в корне отличается от принципа «сократить все». Не буду пускаться в банальные рассуждения о том, что оптимизацией расходов необходимо заниматься не только в период кризисных ситуаций, но на всем протяжении деятельности компании. Не буду также рассказывать банальные вещи о том, что компании, утверждающие бюджеты на предстоящий год и отчитывающиеся по этим бюджетам в течение года, обычно более разумно расходуют средства и могут на любом этапе оценить эффективность их использования. Давайте лучше поговорим о том, что действительно можно сократить, а какие бюджеты трогать не желательно.
Итак, еще раз — произвести анализ существующих расходов необходимо. Это не обсуждается. Даже, если до этого вы жили в соответствии с утвержденными бюджетами и считали себя очень даже успешной компанией. Анализ расходов необходимо провести во всех направлениях – от канцелярских расходов до командировочных (так ли необходимо такое количество командировок? Так ли необходимо выезжать в командировку целой группой и проводить там СТОЛЬКО дней? Можно ли решать текущие вопросы по телефону, скайпу, или по переписке? И т.д.). Естественно, что анализу подвергаются и существующая система мотивации и маркетинговые бюджеты.
Например, когда в 2009 году я занялся в рамках антикризисного управления коттеджным поселком «Южные озера», то, по результатам анализа одним из первых мероприятий был полный отказ от дорогой и низкоэффективной щитовой рекламы. Переориентировав существующие бюджеты на продвижение в Интернете. Одновременно существенно повысил процент от сделок для сотрудников отдела продаж, НО при условии выполнения плана и сдачи аттестации (я должен был убедиться, что приходящих клиентов мы не теряем из-за неподготовленности сотрудников отдела продаж). И это дало результат. Если за весь 2008 год было продано всего 20 участков, то за сезон 2009 года – уже порядка 70 участков! Причем, по более высоким, чем в 2008 году ценам за участок. И это в год, когда в стране был кризис. То есть, нам не помешал факт, что количество желающих купить земельные участки в 2009 году сильно сократилось. Мы добились этого не только за счет обеспечения потока потенциальных покупателей, но, в первую очередь, за счет высокой конверсии, которую, в свою очередь, обеспечили за счет подготовки и мотивации персонала. В том числе, была проведена серьезная подготовка персонала по работе с возражениями, продуманы аргументы на вопрос «Почему клиент должен выбрать именно наш поселок?» и подготовлены различные «добивающие» маркетинговые акции, чтобы заставить клиента принять решение о покупке (внести задаток) уже в первый приезд.
Но давайте вернемся к вопросу сокращения расходов.
Предлагаю сразу договориться, что наша задача не только сократить расходы, но остаться при этом вполне боеспособной и мотивированной организацией.
Персонал.
Во время кризиса мы начинаем особенно ярко осознавать, что нам не нужны просто сотрудники, а нам нужны сотрудники способные обеспечить продажи. Наверняка у вас очень быстро появится список претендентов на увольнение из-за их низкой эффективности.
Тем не менее, прежде, чем начать «махать шашкой», рекомендуется оценить каждого из сотрудников. Анализ иногда показывает, что проблема не всегда в низких профессиональных качествах сотрудника, а в существующей системе постановки задач. Возможно, им просто ставили не те/не так задачи, или не обеспечивали необходимыми ресурсами для их реализации.
Если же в результате проведенного анализа все-таки поймете, что проблема не управленческого характера и профессионализм отдельных сотрудников вызывает серьезные сомнения – сокращайте. Сейчас не лучшее время для «воспитания отстающих». Если есть ощущение, что кто-то лишний в вашей команде – сокращайте. Сейчас не лучшее время для содержания сомнительного персонала. Не переживайте и не бойтесь остаться с недокомплектом. Скоро на рынок будут выброшены целые армии толковых сотрудников и проблем с наймом не будет. Знаю много примеров, когда именно во время кризиса компании сумели принципиально обновить состав своих команд и сделать их более профессиональными. В первую очередь, за счет оставшихся без работы специалистов, попавших под сокращение в других компаниях.
Часто имеет смысл поменять систему мотивации у оставленных сотрудников – сократить постоянную и увеличить переменную составляющие. То есть, завязать всех сотрудников на результат. Не сократить зарплату, а ПОМЕНЯТЬ систему оплаты труда. Если вы просто сократите зарплату, то рискуете оказаться заложниками собственных сотрудников. Они, или будут просто отбывать время в офисе, или начнут активно искать другую работу. Надеюсь, что вы понимаете, что ключевых сотрудников терять нельзя! Особенно во время кризиса! Теряя лучших менеджеров, мы лишь усугубляем свое положение. С их уходом, часто теряются, и часть ключевых клиентов, и контроль над ситуацией.
Маркетинг.
Иногда складывается ощущение, что к маркетингу во многих компаниях до сих пор относятся, как к вынужденным статьям расходов. Именно по этой причине маркетинговые бюджеты, также как и сотрудники отделов маркетинга, первыми попадают под сокращение. Тем самым еще сильнее ухудшая положение компании.
Я бы рекомендовал, напротив, во время кризисов усиливать отделы маркетинга! В том числе и потому, что ДРУГИЕ компании (ваши конкуренты), скорее всего, будут сокращать эти отделы. Кроме этого, они будут сокращать рекламные бюджеты, ухудшать сервис для клиентов (пытаясь экономить), начнут сокращать количество розничных точек, думая почему-то о сокращении расходов, а не о том, КАК сделать розницу доходной.
Другими словами, только во время кризиса «давление» на потенциальных клиентов будет минимальным со стороны конкурентов. То есть, это самое благоприятное время, чтобы постараться усилить свое влияние на рынке, захватить новых клиентов, или регионы. А для всего этого просто необходимы профессиональные маркетологи.
Поэтому повторюсь еще раз. Возможно, вместо сокращения, есть смысл поменять существующих сотрудников на более сильных (если существующие не вызывают уверенности)? И именно вовремя кризиса можно заполучить лучшие кадры на вполне приемлемых условиях. Но об этом мы уже говорили выше.
3. Нежелание заниматься анализом.
На что я еще рекомендовал бы обратить внимание ДО того, как вы примете решение о сворачивании направлений, закрытии магазинов (а это тоже связано с серьезными расходами), сокращении штата и т.п. Попробуйте начать с анализа на предмет причин, мешающих нормальному развитию компании.
Конечно, этим нужно было бы заниматься до наступления кризисных ситуаций. Но порой даже кризис не может заставить отдельных руководителей заняться анализом. Возможно, просто потому что они не знают, как его проводить. Возможно, потому что иногда им кажется, что бизнес может нормально развиваться и без аналитики. Конечно, на новых рынках, при наличии действительно уникального предложения, при низкой конкуренции и при высоком спросе, в течение какого-то времени такая тактика может работать. Но, уверяю вас, в течение очень непродолжительного периода времени. Но чаще на практике приходится встречаться, что при подобных взглядах на управление бизнесом кризис внутри компании обычно возникает быстрее, чем за ее пределами.
Иногда руководители компании просто не понимают источник потенциальных проблем. В частности, ни один раз был свидетелем ситуаций, когда рост продаж по отдельным группам товаров в оптовых компаниях начинал снижаться и останавливался на значительно более низком уровне, чем планировалось. При этом, руководители отделов продаж в таких компаниях без какого-либо анализа ситуации начинали докладывать руководству о снижении интереса к этой группе товара со стороны дилеров, о высоких ценах и т.д. Иногда это заканчивалось попытками «прогнуть» поставщиков на предмет снижения отпускных цен, обновления ассортимента, выделения дополнительных бюджетов на маркетинг. В ситуациях, о которых я рассказываю, такие мероприятия существенного результата обычно не дают. Объясню почему.
В большинстве случаев, когда анализ все-таки проводился то, чаще выяснялось, что источник проблемы в низком охвате дилерской сети и проблемах с контролем.
Чаще всего при выводе новой группы товара на локальный рынок, первичный рост продаж был связан с быстрым размещением товара на полках дилерских магазинов. Каждый новый магазин давал дополнительный оборот. По этой логике – чем в большее количество магазинов поставили товар, тем больший оборот получили. Но на практике оказывалось, что через какое-то время контроль снижался, и допустим, из потенциальных целевых 700 магазинов, охвачено было лишь 300. Вот эти 300 магазинов и давали оборот по данной группе товара в конкретном регионе. По какой причине товар отсутствовал в остальных 400 магазинов, никто внятных объяснений дать не мог. Иногда были попытки объяснить, что «мы ставили задание торговым представителям, но они его не выполнили…». Ну, и…? Что сделали, чтобы исправить ситуацию? Скорее всего ничего не делали, потому что никто не контролировал охват.
А вторая по популярности причина связана с отсутствием контроля работы отдельных магазинов и внедрения инструментов для получения максимальной отдачи от отдельного магазина. А для этого нужно, как минимум, обеспечить, чтобы товар не только постоянно БЫЛ В НАЛИЧИИ, но представлялся наилучшим образом. Но для того, чтобы это работало, одних лишь рекомендаций не достаточно. Необходим постоянный контроль всего рекомендованного. Если вы конечно заинтересованы в максимальной отдаче. Во время кризисов необходимость в контроле обычно только увеличивается.
Точно также необходимо контролировать ВСЕ ключевые критерии, от которых зависит увеличение чека, или потеря клиентов. Это может быть наличие сопутствующих товаров, дополнительного сервиса, подготовленность продавцов, наличие товара или услуги по предзаявкам (где это допустимо) и т.д. Будет здорово, если получится составить набор критериев действительно влияющих на увеличение продаж в вашем бизнесе. Также неплохо оценить (оцифровать) влияние каждого из этих критериев и заняться в первую очередь корректировкой наиболее важных из них.
Другими словами, если вы не занимались оптимизацией работы своих подразделений до кризиса, то очень рекомендуется заняться этим хотя бы во время его возникновения. Уверяю вас, что в большинстве случаев, проведя анализ и выделив группу ключевых критериев с которыми необходимо работать в первую очередь, вам удастся не только избежать закрытия направлений и сокращения штата, но и получить значительно более высокие результаты, чем в докризисные времена. И часто, при значительно меньших бюджетах. Кстати, именно при глубоком анализе текущего положения удается найти не только наиболее оптимальные решения выхода из сложной ситуации, но и увидеть совершенно новые направления для развития компании.
В рамках формата статьи мы рассмотрели лишь некоторые ошибки, которые допускают компании при работе во время кризиса. Но ничего принципиально нового в этом анализе не было. Важнее было понять, что, по сути, во время кризиса решаются те же самые задачи, что в докризисные времена – борьба за покупательский поток. А также обеспечение высокой конверсии при обработке этого потока. Качественное выполнение этой работы, вкупе с пониманием, что во время кризисов активность конкурентов чаще всего сильно снижается, дает уникальные возможности для развития своего бизнеса. Удачи!
Игорь Прощенко:
«Недавно общался со своим деловым партнером Евгением Голубиным. Мы говорили долго, на разные темы. Евгений ответил на мои вопросы откровенно и без прикрас.
Познакомились мы с ним в кризисный год, Евгений пришел как покупатель участка в коттеджном поселке «Южные озера». Уже тогда я находился в поиске консультанта по оптимизации продаж и, пообщавшись с ним, я понял, что он именно тот человек, который сможет вывести продажи участков в поселке в ТОП. Три месяца я героически отстаивал его кандидатуру перед другими акционерами, так как с самого начала понимал, что Евгений Голубин — человек слова, имеющий четкую и правильную стратегию продаж.«
– Евгений, уже более 10 лет ты оказываешь консалтинговые услуги по выведению компаний из кризисных ситуаций, консультируешь оптовые фирмы по оптимизации системы сбыта. Мне интересно, ведешь ли ты какую-нибудь статистику или, может быть, у тебя есть какие-то сведения о том, насколько улучшились дела в компаниях после твоих консультаций?
– После консультаций, скажу честно, ситуация кардинально меняется редко. Причем обычно это связано не с низким качеством консультаций, а с низкой степенью реализации рекомендуемого. Основные причины отсутствия результатов: частичное применение рекомендаций, а не всего комплекса рекомендуемых мероприятий, или отсутствие желания делать какие-либо изменения исполнителями. Наемные менеджеры не спешат брать на себя ответственность и дополнительную нагрузку (Зачем? Они и так стабильную зарплату получают). Именно поэтому я когда-то переквалифицировался в антикризисного управляющего (управление проблемной компанией, а не консультирование ее сотрудников), и теперь предпочитаю консультациям именно этот вид взаимодействия с компаниями-заказчиками.
Хотя, бывают и обратные ситуации. Так, я уже несколько лет работаю с одной Екатеринбургской компанией, руководство которой регулярно приглашает меня на повторные консультации, внедряет все проработанные с ними мероприятия, и, насколько я понимаю, они довольны результатом. По такой же схеме когда-то начинал работать с мебельным концерном «Катюша» (мебель «Дятьково»), где оказывал регулярные консультации на протяжении двух лет, а затем в качестве антикризисного управляющего начал развивать их фирменную московскую розничную сеть.
Случались и парадоксальные ситуации. Однажды я выполнял большой консалтинговый проект для одного абаканского завода. На всех совещаниях (в течение нескольких месяцев) и на защите проекта, вместе с сотрудниками заказчика присутствовал их партнер. В то время это был мелкий предприниматель, которого они не воспринимали всерьез, и, так как поддерживали с ним дружеские отношения, то позволили ему присутствовать на всех консультациях. Прошло несколько лет. Компания-заказчик практически ничего из рекомендованного не применила, зато практически все применил этот «мелкий» партнер. Сейчас он владелец очень крупного предприятия с хорошо налаженной системой сбыта, и его продукция заняла существенную долю по всему Дальнему востоку. А мой заказчик остался практически на прежних позициях.
– Как быстро компании начинают успешно справляться с трудностями и увеличивают обороты, если выполняют все твои рекомендации?
– Если я берусь за проект в качестве антикризисного управляющего, то обычно срок ожидания существенных изменений назначаю от 6 месяцев до года (все зависит от текущего состояния дел в компании заказчика и некоторых других факторов).
Например, развивая сеть мебельных магазинов «Дятьково», существенных результатов я сумел добиться лишь со второго года, когда средняя отдача с квадратного метра торговой площади в нашей сети стала выше на 60% по сравнению с другими дилерскими магазинами в Москве. При этом маркетинговые бюджеты у нас были значительно ниже, чем у конкурентов.
В 2008 году я занимался развитием федеральной розничной сети бельевых магазинов. До моего прихода в компанию в качестве антикризисного управляющего сеть полтора года была убыточной. Мне удалось сделать ее доходной всего за 2 месяца! Но это, скорее, уникальный случай, и результат в такие сжатые сроки удалось добиться только потому, что сразу «вылез» существенный провал в организации сбыта – логистика. Как только автоматизировали подсортировку товара и добились бесперебойности присутствия на полках магазинов товаров, пользующихся постоянным спросом, продажи стали расти.
Можно привести еще один пример, который отчасти даст ответ и на предыдущий вопрос. В июне этого года я проводил в Новосибирске семинар по организации работы розничных магазинов. На семинаре присутствовал менеджер одной из новосибирских компаний, имеющей сеть сантехнических магазинов. После семинара он сумел убедить свое руководство отдать ему для эксперимента магазин в Бердске, который уже давно собирались закрыть из-за слабой отдачи. За полгода он сумел не только добиться стабильного оборота в магазине не менее 3 млн. рублей в месяц (по его словам, даже в докризисные времена этот магазин не давал оборот выше 1,2 млн. рублей), но и «задавил» всех конкурентов в этом городе, оттянув у них существенный поток покупателей.
– Ты написал книгу о дистрибуции, публикуешься во многих изданиях, проводишь семинары и читаешь лекции, у тебя, насколько я знаю, есть свой Метод расчета потенциала розничных точек. Скажи, пожалуйста, ты – теоретик или практик? Есть ли у тебя практический опыт в этой сфере деятельности?
– Я – практик. Все мои публикации, методики, содержание семинаров – все это практический опыт, которым я делюсь с читателями или слушателями семинаров. Хотя, лично мне как практику очень не хватает семинара в исполнении сильного теоретика. Нужны свежие идеи. Если они заслуживают внимание даже в теории, то, имея практический опыт, реализовать их я всегда сумею.
– С чего возник твой интерес к организации и оптимизации дистрибуции?
– Со встречи с консультантами, которых пригласила компания, в которой я возглавлял службу сбыта. Нам казалось, что это поможет нам более грамотно и с меньшими ошибками осуществить вывод нового продукта на рынок. Консультанты оказались слабоваты, мы попытались найти других, более вменяемых, но это не увенчалось успехом. Основная проблема подавляющей массы консультантов – отсутствие собственного успешного практического опыта за плечами. В результате, стратегией вывода продукта и ее реализацией я занимался сам.
Безуспешные поиски консультантов по этому проекту натолкнули меня на мысль открыть собственную консалтинговую компанию и специализироваться только на организации и оптимизации дистрибуции. Так появилась компания ID-Consulting. На базе этой компании были разработаны мои первые семинары по организации дистрибуции и оптимизации работы каналов сбыта. Компания была достаточно успешная, поэтому, когда я принял решение заняться антикризисным управлением, то покупатель на мою компанию нашелся в течение недели.
– Замечаешь ли ты своим профессиональным взглядом в розничных магазинах, что система продаж организована неправильно?
– Конечно. При этом, как консультант радуюсь (пока такое будет продолжаться, я без заказов никогда не останусь), а как потребитель расстраиваюсь.
– Расскажи, пожалуйста, о своем самом трудном клиенте.
– Я думаю, что это была та сеть бельевых магазинов, о которой я говорил. Принцип антикризисного управления – полное доверие и передача полных полномочий приглашенному управляющему. В этой компании по факту оказалось все совсем наоборот. Мне постоянно приходилось убеждать заказчиков в необходимости внедрения тех или иных мероприятий. И это притом, что уже были достигнуты существенные результаты. Это тормозило работу, отнимало много сил и времени. Поэтому, когда закончился годовой контракт, я не стал его продлевать, а ушел из компании.
– Кто может служить для тебя примером в твоей профессиональной деятельности?
– Сложный вопрос.
– Случались ли большие «провалы» в твоей карьере?
– Нет, «больших «провалов» не случалось. Были ситуации, когда продажи развивались не в соответствии с намеченным планом. Тогда приходилось начинать все «с нуля» – делать анализ всего сделанного, искать, где именно произошел сбой, почему, можно ли сейчас исправить ситуацию, какие ресурсы потребуются и т.д. Но, собственно, это есть работа любого управленца – управлять процессом, при необходимости вмешиваться и вносить коррективы.
– Есть что-нибудь в жизни, чего ты боишься?
– Я думаю, что каждый человек чего-то боится в жизни, но это личное, и я позволю себе оставить этот вопрос без комментариев.
– Отразилась ли ситуация в стране и мире с кризисом на твоей деятельности?
– Да, отразилась. Я стал больше зарабатывать. Те ошибки или недоработки в компаниях, которые прежде рынок им «прощал» из-за большого потребительского спроса, теперь стали существенно влиять на доходность этих компаний. Часть компаний разорилась, не сумев сделать правильные выводы, часть – быстро сориентировалась и попыталась перестроить работу, единицы – постарались воспользоваться ситуацией и нарастить собственное присутствие на рынке. Второй и третий тип компаний – все мои потенциальные клиенты. Количество заказов у меня стало больше (хотя и до этого без заказов не сидел), и, соответственно, появилась дополнительная возможность выбирать наиболее интересные в профессиональном и материальном плане проекты.
– Считаешь ли ты, что покупка франшизы для некоторых убыточных предприятий может стать «спасительной соломинкой» в современных экономических условиях?
– Если это франшиза успешного бренда, то – да. Но это совершенно другая организация бизнеса, потеря самостоятельности, подотчетность и т.п. И к этому нужно быть готовым.
– Ты – управляющий коттеджным поселком «Южные озера». Расскажи, пожалуйста, читателям блога, насколько успешны были продажи в период кризиса в поселке?
– За сезон прошлого, кризисного, года мы сумели продать 50% непроданных участков (сейчас осталось свободных участков меньше трети). Это существенный показатель на фоне почти полной парализации продаж в прошлом году в других поселках. Отдельно могу отметить, что мы – единственный поселок, где не только не снизились, но даже повысились цены на продаваемые участки. За этот же период мы не остановили и основные работы непосредственно в поселке – закончили ограждение, наладили комендантскую службу и систему охраны, построили дороги (застроечный вариант), получили технические условия на газ и свет. Уже в этом году сделали разводку по поселку линий электропередач, канализации и водопровода, организовали один из двух планируемых пляжей. Сейчас ведутся работы по газификации поселка. Самое главное – сумели создать команду, способную управлять этим проектом!
Я очень доволен результатами прошедшего периода.
– Какие меры и действия были предприняты для этого?
– Это и есть секреты профессии. Всеми своими секретами я не готов делиться. Но, если коротко, то ввели систему планирования с четкой постановкой задач, сроков и ответственных за задачи, проработали позиционирование поселка и нашли свою уникальность, ввели аттестацию для агентов, разработали акции и различные программы для клиентов и т.п.
Очень много применили в работе твоих идей, которые в компании были озвучены задолго до моего прихода, но не были «упакованы» и не были реализованы (такие скрытые потенциалы есть в каждой компании). Ну, вот мы опять вернулись к вопросу низкой степени реализации менеджерами компании рекомендованных мероприятий. Я в своей работе стараюсь добиться 100% реализации всех согласованных мероприятий. Это и дает результат.
– Итак, какие планы у поселка?
– Продать оставшиеся участки и выполнить все взятые на себя перед клиентами обязательства.
– Как можно охарактеризовать твой стиль управления?
– Во-первых, достаточно жесткий. Я требую от сотрудников четкого выполнения согласованных графиков и планов. Поэтому предпочитаю работать с профессионалами. Практика показала, что, беря в компанию просто «хорошего парня», рискуешь оказаться в ситуации, когда не он, а ты уже выполняешь за него весь объем его работ. Или тратишь много времени на объяснения, как именно нужно сделать ту или иную работу. Невыполнение планов или низкий профессионализм сотрудников в 100% случаев служит поводом для увольнений.
Во-вторых, я предпочитаю делегировать полномочия. Поэтому в команду подбираю людей, способных брать на себя ответственность и не боящихся спорить и предлагать собственные решения достижения поставленных задач.
– Как ты выстраиваешь отношения с коллективом при кризисном управлении, насколько это тебе трудно или легко?
– Отношения выстраиваются всегда через постановку задач с четким указанием сроков их выполнения. Трудно было не мне, а сотрудникам, которые до этого работали в компании, особо не напрягаясь. Нередко возникали ситуации, когда уже после первой недели моего руководства увольнялось до 20% сотрудников. Чаще всего это были сотрудники, привыкшие отсиживаться на рабочем месте. С оставшимися мы начинали работать и решали поставленные задачи. Зачастую даже не было необходимости искать новых сотрудников взамен уволившимся. Хватало оставшихся.
– Как ты считаешь, легко ли людям работать под твоим руководством?
– Думаю, что не всегда. Но, когда сотрудники привыкают к предложенным «правилам игры», то по-другому работать уже не умеют. После каждого моего проекта я получаю большое количество писем от сотрудников забрать их с собой на следующий проект. Кто-то работает со мной уже много лет.
– Какие планы у тебя после окончания деятельности на посту управляющего поселком?
– Я еще не знаю, но уже занимаюсь подбором нового проекта.
– Есть ли у тебя цель в жизни? Насколько она осуществима?
– Цель есть. Думаю, что осуществима. Это личное.
– У нас уже сложилась добрая традиция напутствий читателям от моих собеседников. Что ты можешь пожелать предпринимателям для лучшего развития их бизнеса?
– Всегда исходить из предположения, что в компании есть неиспользуемый потенциал. Пытаться разобраться, за счет чего можно «раскачать» этот потенциал. Искать возможности реализации этого потенциала.
– Что ты можешь пожелать людям, оставшимся без работы по воле случая? Как выжить в сложной ситуации?
– Работа есть всегда. Я тоже как работодатель испытываю потребность в квалифицированных кадрах. Проблема неспособности найти работу обычно базируется на нескольких причинах, основные из которых – низкая инициатива, неумение себя «продавать» на собеседовании и неготовность в каких-то случаях «приглушить» свои амбиции.
Я вообще предлагаю посмотреть на ситуацию с увольнениями с другой стороны. Сотрудника, который приносит компании реальные деньги, не уволят ни при каком кризисе. Задайте себе вопрос, насколько вы ценный сотрудник для вашей компании?
– Спасибо тебе, Евгений, за неординарные ответы. Было интересно услышать мнение антикризисного управленца.
– И тебе спасибо за интересные вопросы и за доверие как к анитикризиснику. Проект “Южные озера» оказался одним из самых сложных, но и одним из самых интересных в моей практике. Удачи!
Краснодар. Январь. В ТЦ «Краснодар-Сити» из пяти бельевых магазинов четыре заявили о намерении разорвать договор аренды.
В Рязани в этот же период также закрывается ряд бельевых магазинов. Причем, освобождаются шикарные торговые площадки как в стрит-ритейле, так и в торговых центрах.
Перечислять города и количество закрывающихся бельевых магазинов можно до бесконечности. «Кризис!» — скажете вы. И будете и правы, и нет.
В чем правы? В том, что именно кризис спровоцировал прекращение деятельности в достаточно короткий период времени такого количества магазинов по всей стране.
В чем НЕ правы? В том, что если бы кризис не случился, то эти магазины все-равно закрылись бы, но в более растянутый во времени интервал.
Откуда такие выводы? Давайте признаем, что еще в докризисные времена ряд бельевых магазинов принадлежащих как региональным, так и федеральным сетям, демонстрировали не лучшие финансовые результаты. Владельцы сетей быстро наращивали свое присутствие в регионах, а поэтому, как показал анализ, не успевали управлять вновь открывающимися магазинами.
Ведь что такое управление магазином? Это, в первую очередь, контроль всех процессов. В частности, контроль работы персонала. Обученный и профессиональный персонал, на который можно положиться, подбирают и воспитывают годами. И даже в этом случае, личное присутствие собственника (пусть даже в виде нечастых, но регулярных, посещений магазинов) обязательно! А при темпах открытия федеральными сетями новых магазинов, которые можно было наблюдать в последние годы, да еще при разбросе розничных точек по всей стране, быть уверенным, что нанятый персонал соответствует предъявляемым требованиям, и делает все возможное для эффективной работы магазина, не приходится.
Не последнее место в управлении магазинами занимает и контроль ассортиментной и ценовой политики. Даже работая в формате федеральной сети, адаптация ассортиментной матрицы в каждом конкретном магазине к потребностям местных потребителей жизненно необходима. Эти задачи легко решаются, если у собственника один-два магазина, но если их не один десяток, то вероятность появления погрешности существует даже при наличии специализированных логистических программ. За всеми этими «погрешностями» маячит призрак человеческого фактора (читай: непрофессионализм, незаинтересованность и т.д. персонала): «не заметили» пересорт, «забыли» написать служебку на корректировку базы данных и т.п. Отчасти эти ошибки исправляются инвентаризациями и работой сотрудников ассортиментного отдела. Но и в этом случае мы опять попадаем в зависимость от наемных менеджеров. Вот и получается, что магазин «недобирал» оборот месяцами (а то и годами). Часто работая все это время ниже точки безубыточности. А собственник пребывал в тумане иллюзий, или грамотной «обработки» наемными управленцами, которые просто боялись потерять свое место. В результате собственник не видит реального положения или считает, что это и есть нормальный оборот магазина на период «раскрутки» (а сколько лет магазин должен «раскручиваться»?). В отдельных случаях есть понимание, что магазины работают с финансовыми показателями далекими от минимально допустимых, но, или не получается принять волевое решение о закрытии таких розничных точек (жалко, ведь столько уже вложено), или теплится надежда (бывает, что даже предпринимаются бессистемные попытки исправить ситуацию), что все образуется. Но, как бы то ни было, каждый такой магазин из месяца в месяц накапливал «снежный ком» убытков.
Было бы очень оптимистично полагать, что магазин с первого месяца работы начнет приносить доход. Однако, по моему глубокому убеждению, если розничная точка, пройдя период «раскрутки», не в состоянии в период сезонного спада торговать с оборотом выше точки безубыточности, то с таким магазином не все в порядке. Проблемы могут быть: с персоналом, ассортиментом, ценообразованием, местоположением, расходами и др.
Можно перечислить еще ряд факторов, которым уделялось недостаточно внимания при управлении магазинами, но главное, мы разобрались, что проблемы в управлении стали следствием и одной из причин низкой рентабельности магазинов в предкризисный период. Естественно, что при таком положении вещей, решение о закрытии в период кризиса ряда нерентабельных розничных точек стало очевидным.
С другой стороны, не нужно забывать, еще об одной важной составляющей, повлиявшей на массовое закрытие бельевых магазинов в первые же месяцы снижения объемов продаж — развивая розничные сети, владельцы этих сетей вынуждены были брать кредиты.
Снижение потребительской активности, провалы в управлении сетями, наличие нерентабельных (или назовем это мягче – не успевших «раскрутиться» и выйти на точку безубыточности) магазинов, необходимость ежемесячно гасить банковские проценты (а то и время погашения очередного кредита уже приблизилось) вынудило собственников сделать выбор. Каждому владельцу пришлось решить — закрыть все то, что не успело «раскрутиться», оставив лишь гарантированно доходные направления, или же через несколько месяцев «содержания» нерентабельных розничных точек потерять вообще все. Многие приняли решение о закрытии части магазинов.
Напрашивается вопрос: Что дальше?
Пока очевидно одно — в течение ближайших нескольких месяцев освободится большое количество привлекательных торговых площадок и часть игроков, если и не уйдет с рынка, то заметно ослабит свои позиции. Не разумно было бы этим не воспользоваться. Казалось бы, самое простое решение – это быстро занять освободившиеся площади под собственные магазины. Для тех, у кого есть свободные средства – это шанс поучаствовать в переделе рынка!
Однако, как ни парадоксально, но и для компаний, которые стоят на грани разорения, тоже появился шанс не только выжить, но и укрепить собственные позиции.
Вы никогда не обращали внимание, что магазины работающие на условиях франчайзинга всегда показывают заметно лучшие результаты, чем просто сетевые? И кризис такие магазины переживут легче. Ведь этими магазинами управляют не наемные менеджеры, а непосредственно владельцы (франчайзи). Если надо сократить расходы, или разобраться с причинами низких продаж, собственник таких магазинов без проблем сам встанет за кассу. И пару месяцев без зарплаты посидит. И ассортимент адаптирует под местных потребителей. И работу персонала лишний раз проконтролирует. И много еще чего другого сделает для нормального функционирования розничной точки.
Учитывая все выше сказанное, я считаю, что сейчас, как никогда, самое время обратить серьезное внимание на развитие франчайзинга. Причем, потенциальным партнерам можно предлагать не только открывать новые магазины, но и передавать под управление уже существующие розничные точки. Особенно те, которые имеют потенциал, но по каким-то причинам показывающие низкий финансовый результат. Таким образом, вы и сеть сохраните, и риски снизите, и эффективность работы магазинов повысите.
Давайте еще раз кратко перечислим основные выгоды для франчайзи от покупки франшизы именно в этот период времени:
Ну что, есть смысл обратить внимание на это направление развития?
В заключении еще раз хочется подчеркнуть, что кризис – это не всегда потеря наработанных позиций. Иногда это новые возможности. Нужно только вовремя их увидеть и суметь ими воспользоваться.
Уверен, что свои возможности вы уже не только увидели, но и начали реализовывать.
Период осознания, что кризис все-таки наступил, уже прошел, и началось самое интересное время – борьба за выживание в новых условиях. С большим интересом наблюдаю за поведением руководителей различных компаний, которые являются нашими клиентами. Условия для всех одинаковые, продиктованные новой ситуацией в стране. В 99% случаев объемы продаж и в рознице и в опте заметно снизились. Однако падение продаж произошло хоть и у большинства, но далеко не у 100% компаний. Почему часть компаний, работающих в той же сфере бизнеса, в тех же экономических условиях, кризис если и коснулся, то очень не значительно? В чем их формула успеха?
Пытаясь не допустить падения продаж в компании, где в рамках проекта я руководил развитием дистрибуции, в течение декабря я провел большое количество переговоров с ключевыми и наиболее перспективными клиентами. Задача формулировалась максимально просто: не допустить снижение запланированных продаж, а для этого, в первую очередь, разобравшись с теми мероприятиями, которые пытаются предпринять наши ключевые клиенты, понять, какие ресурсы у них еще не используются (используются плохо) и какая помощь требуется от нас, как от поставщиков. В процессе переговоров стало понятно, что все наши клиенты разделились, как минимум, на три группы. Каждая компания, в какую бы группу по моей оценке она не попала, считала, что выбрала наиболее удачную тактику поведения, и это будет являться основой для наиболее удачного преодоления кризиса. Вот как выглядят «формулы успеха» наиболее ярких представителей каждой из групп. Итак:
1) Те, кто занимается в первую очередь «выдавливанием» лучших условий из поставщиков, апеллируя к кризису. Первое, что слышишь от таких клиентов, это фразы типа «Все плохо…», «Ваш товар вообще не продается…» и «Дайте другие скидки и большую отсрочку, а то мы с вами вообще работать не будем». Заявления конечно небесспорные. Во-первых, как я уже писал выше, не у всех «все плохо». Во-вторых, выслушивая заявления типа «ваш товар вообще не продается» хочется взять таких клиентов за руку и привести на склады других наших клиентов, где за последнее время продажи именно нашего товара заметно выросли (но об этом ниже). Ну и, в-третьих, можно конечно попытаться выдавить особенные условия из поставщика, но тогда идет несоответствие собственной логике — если «все так плохо» и «товар вообще не продается», то смысл в предоставлении каких-то специальных цен и условий? Где гарантия, что скидка или отсрочка принципиально изменят ситуацию? Самое удивительно, что и у самих просителей нет уверенности, что эти мероприятия изменят ситуацию. Более того, прося скидку, свои цены они чаще всего менять в сторону понижения не собираются. То есть, это уже не является мероприятием, стимулирующим продажи, а является банальным увеличением собственной маржинальности. Дополнительный доход (если он все-таки в таких компаниях появится) потом, скорее всего, пойдет на погашение обязательств перед другими поставщиками, оплату текущих платежей и т.п. Таким компаниям всегда хочется задать вопрос: «Вы хотите получить большую скидку, или больше заработать?». Сама по себе скидка доход не гарантирует, если нет продаж, а вот если понять, как в настоящих условиях не потерять в оборотах, то доход будет и без дополнительных скидок и отсрочек.
2) Те, кто отошел в сторонку и наблюдает, чем все это закончится. Эта категория клиентов не просит специальных условий, но и новых партий товара не просит. Они фактически свернули свой бизнес. Основной их аргумент: «Мы не будет сейчас ничего покупать, потому что не понятно, что будет завтра с рублем». Ну что ж, я думаю, что эта категория предпринимателей просто ошиблась с выбором бизнеса. Их место на биржах. В бельевом бизнесе люди зарабатывают на продажах белья (особенно в преддверии новогодних праздников), а не на разнице курсов. В этом бизнесе одна из ключевых составляющих успеха – это клиентская база, которую можно легко потерять, если увлечься игрой на курсовой разнице, а не на поставках товара и сервисе.
3) Те, кто ищет способы увеличить объемы продаж даже в этой ситуации. Сейчас я удивлю тех, кто симпатизировал первой, или второй описанным выше группам. Как выяснилось, есть компании, которые во время начинающегося кризиса, если и потеряли в продажах, то не существенно, а отдельные руководители сумели перестроить работу своих компаний таким образом, что продажи даже выросли. Естественно, я могу судить в первую очередь по продажам нашего товара (Farfallina, Primavera и ZetDay), но, наблюдая за теми мероприятиями, которые предпринимаются в таких компаниях, могу смело утверждать, что с применяемым подходом положительная динамика коснется всего бизнеса. Основной лозунг таких компаний: «Кризис – это новые возможности!». Пока другие проводят массовые сокращения, эти компании усиливают отделы продаж и отделы маркетинга. И их логика понятна: пока основная масса ослабила маркетинговую активность и активную работу по «обработке» старых и поиску новых клиентов, самое время нарастить собственное присутствие на рынке. А это возможно, если не только пересмотреть стандарты обслуживания клиентов, отношение к складским программам, мерчендайзингу, но и к результативности работы персонала. В этих компаниях тоже увольняют персонал, но только тот, который не показывает необходимый результат. И только потому, что сейчас идеальная ситуация, когда можно набрать за разумные деньги лучший персонал, который оказался на улице из-за массовых сокращений на других предприятиях.
С другой стороны, пока другие компании пытаются «выдавить» из поставщиков отсрочку или дополнительную скидку, эти компании пытаются ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ своих поставщиков в сотрудничестве на новых условиях. Ведется постоянный поиск новых форм сотрудничества, ведутся переговоры по образованию альянсов с поставщиками и бывшими конкурентами, расширяется ассортимент, ищутся выходы на новые рынки и «временно заброшенные» другими компаниями клиентские базы. Другими словами, компании пытаются реализовать не только недоиспользованные ранее внутренние резервы, но и «подобрать» оставленное другими без присмотра.
Вас интересует, что это за «недоиспользованные внутренние резервы»? Хочу привести в качестве примера разговор с одним из наших клиентов, имеющего по нашим оценкам очень большой потенциал. Когда он начал сетовать на то, что объемы продаж стали снижаться, мы стали обсуждать различные варианты и мероприятия, которые могли бы помочь исправить ситуацию. В процессе обсуждения коснулись вопроса охвата клиентской базы. И тут выяснилась удивительная вещь, что из 500(!) клиентов этой компании, которых мог бы заинтересовать наш товар, за все месяцы сотрудничества наш товар был предложен только 100(!) (цифры условные, хочу обратить внимание лишь на соотношение) компаниям. То есть, если допустить некоторые условности, то получается, что наш клиент использовал лишь 20% от потенциала своей клиентской базы, а, следовательно, можно предположить, что он все это время недополучал до 80%(!) потенциала поставляемых нами торговых марок. Каким бы серьезным не оказался кризис, но в данном случае объемы продаж можно подтянуть только за счет более качественной работы с собственной клиентской базой. Даже если ничего другого не предпринимать.
Это лишь один из примеров, когда не до конца используются внутренние ресурсы. К наиболее характерным «недоработкам» еще можно отнести:
Можно приводить примеры еще большого количества «недоработок», но, думаю, что основная идея уже понятна.
Период кризиса – это время, когда цена ошибок наиболее высока. В это время нет мелочей. Неправильно выбранная тактика поведения может привести к развалу годами выстаиваемого бизнеса. Это касается и очень крепких когда-то предприятий. Напротив, для тех, кто сумеет воспользоваться появившимися возможностями – это шанс за короткий срок вывести компанию на принципиально новый уровень. И на коне, как мне кажется, будут, скорее всего, не те компании, которые сильнее «прогнули» поставщиков, а те компании, которые сумели более грамотно распорядиться собственными ресурсами, ресурсами, которыми располагают поставщики и возможностями, которые предоставил рынок. Если нужна наша помощь, мы готовы к сотрудничеству. Обращайтесь.
Одной из наиболее актуальных задач, которую решает в процессе своей работы маркетолог, является умение определять эффективность продаж в отдельных регионах, или, как вариант, эффективность работы отдельных магазинов.
Потребность в решении этих задач возрастает, когда на предприятиях рассматривается возможность увеличения объемов продаж.
Ниже рассматриваются две типовые ситуации и способы их решения.
Ситуация № 1. Руководитель требует увеличить объемы продаж. Менеджеры, стараясь выполнить установку, стараются убедить своих клиентов заказать дополнительные партии товаров. Клиенты упираются, аргументируя это тем, что они не сумеют больше продать. Менеджеры настаивают.
Если окажется, что потенциал региона уже исчерпан и дополнительно закупленные под вашим давлением партии товара просто «зависнут» на складах ваших дистрибьюторов, то вы рискуете потерять доверие среди ваших клиентов и партнеров не только к вам, но и к вашему товару. Клиент не только обвинит вас в том, что вы ему «навязали» лишние партии товара, но и, вполне вероятно, может начать «слив» излишков в соседние регионы. С другой стороны, непонимание того, что потенциал региона уже исчерпан, может привести к тому, что ваши усилия будут расходоваться в холостую.
С подобной ситуацией мы столкнулись, выполняя один из консалтинговых проектов. Заказчик ставил задачу увеличение объемов продаж в отдельных регионах. В качестве аргументации демонстрировалась карта Российской Федерации, где приводились суммарные объемы продаж по каждому региону. Для наглядности мы разбили все существующие продажи по регионам на пять отрезков. В соответствии с тем, в какой отрезок попал каждый из регионов, регионы раскрасили в один из пяти цветов, от синего до красного (рис. 1). Синий цвет – наихудшие суммарные продажи, красный цвет – лучшие продажи из существующих среди регионов. Промежуточные цвета распределились следующим образом: синий, голубой, желтый, зеленый, красный.
Рис. 1. Суммарные объемы продаж по регионам.
Из рисунка 1 видно, что наглядно обозначились как лидеры по продажам, так и аутсайдеры. Однако, для того, чтобы сказать насколько эффективно используется потенциал региона, этой информации оказалось не достаточно. Пока мы смогли лишь оценить, какой из регионов показывает лучшие финансовые показатели, а какой худшие. Оценка же эффективности использования потенциала региона должна производиться с учетом возможных четырех сценариев.
Сценарий №1 – объемы продаж по региону достаточно высокие и потенциал еще достаточно высокий.
Сценарий №2 – объемы продаж по региону достаточно высокие, но потенциал уже почти исчерпан.
Сценарий №3 – объемы продаж по региону не высокие по сравнению с продажами по другим региона, однако потенциал региона еще достаточно высокий.
Сценарий №4 — объемы продаж по региону не высокие по сравнению с продажами по другим региона, но потенциал уже почти исчерпан.
Понимая, какому их четырех предложенных сценариев соответствует каждый из регионов, мы сумеем, как минимум, определить насколько эффективно работают наши посредники.
В случае с нашим Заказчиком, мы также попытались оценить какому из сценариев, какой регион соответствует. Для этого существующие суммарные объемы продаж по каждому региону разделили на количество потенциальных потребителей в соответствующем регионе. Результаты также раскрасили в пять цветов, от синего к красному, в соответствии с используемым потенциалом региона. Когда полученные результаты нанесли на карту, то получилась следующая картина (рисунок 2)
Если теперь сравнить две карты, то мы увидим, что, в частности, уральский регион, который ранее был окрашен в голубой цвет, окрасился в красный цвет. То есть, не смотря на то, что по сравнению с другими объемами продаж, показатели по этому региону не высокие, потенциал этого региона используется очень хорошо. Он практически исчерпан. Не понимая этого факта, компания-поставщик может расходовать огромные маркетинговые бюджеты на то, чтобы увеличить показатели суммарных объемов продаж по данному региону. К сожалению, если это и даст результат, то очень не значительный. В тех регионах, где потенциал практически исчерпан, любая рекламная кампания должна носить больше имиджевый характер. Так называемая, «напоминающая реклама». В отличие от тех регионов, где потенциал еще не исчерпан и где рекламные сообщения должны быть более агрессивными и долее толкающими к совершению покупки.
По аналогии с анализом потенциала регионов, продемонстрированном на рисунках 1 и 2, можно провести анализ использования потенциала отдельных городов, разделив объемы продаж по каждому из интересующих городов на количество потенциальных потребителей, проживающих в этом городе.
Рис. 2. Отношение суммарных объемов продаж к количеству потенциальных потребителей.
Ситуация № 2. Служба маркетинга пытается составить план продаж. Другими словами, им необходимо определить потенциал каждого из (регионов), с которыми работает компания, и понять есть ли возможность увеличить продажи в каждом отдельном регионе? Если «да», то насколько и за счет чего? Частный случай – компания-поставщик поставила задачу в два раза увеличить объемы продаж по определенному региону. Первое, что обычно приходит в голову – это попытаться «заставить» каждый из магазинов (дилеров, дистрибьюторов) покупать товара в два раза больше. Действительно ли это разумно? А если потенциал этого региона уже исчерпан, и магазины, находящиеся там, даже если закупят товара больше, то больше продать не смогут?
В данной ситуации наиболее оптимальный, наиболее точный, но и наиболее трудоемкий выход – научиться определять потенциал каждого региона через сумму потенциалов отдельных магазинов в этом регионе. Только в этом случае возможно максимально точно и грамотно планировать продажи. Оценка потенциала каждого отдельного магазина не возможна без анализа критериев, от которых зависят объемы продаж (эффективность работы отдельного магазина). «Прогоняя» через эти критерии каждый отдельный магазин или регион мы сумеем с большой степенью вероятности предсказать, какие продажи с данной розничной точки можно ожидать в зависимости от того, какому количеству из влияющих критериев соответствует данная точка.
Порядок применения предложенной методики:
Vреальный маг1 = (Кбаз+K1+K2+ … +Kn) * Vплановый
Vреальный рег = Квн.сумм * (Vреальный формата1 + Vреальный формата2 + … + Vреальный формата n), где
Vреальный формата n – это сумма всех Vреальных магазинов этого формата.
Замечание! Обязательно нужно определиться с критическим количеством магазинов в каждом регионе. При превышении показателя Nкрит общие объемы продаж могут незначительно расти по региону в целом, но по каждому отдельному магазину может наблюдаться снижение продаж. Эту закономерность необходимо учитывать через поправочные коэффициенты.
Как может на практике выглядеть применение описанной выше методики?
Допустим, мы работаем с магазинами только одного формата. Согласно нашей статистике, в исследуемом регионе, магазины этого формата в среднем имеют среднемесячный оборот 500 тыс. рублей. Однако это лишь средние показатели по региону. На самом же деле объемы продаж колеблются в пределах от 250 тыс. рублей до 700 тыс. После выяснения причин такого разброса, определился перечень критериев, которые влияют на показатель продаж каждого отдельного магазина.
Допустим это такие критерии, как учитывающие потенциал отдельных магазинов
Kt — известность РТ,
Km – месторасположение РТ,
Kd – представление нашего товара внутри РТ в соответствии с рекомендациями поставщика,
Ksl – подготовленность продавцов,
и критерии, которые влияют на потенциал всех магазинов в равной степени
Klog – наличие регионального склада поставщика и постоянная поддержка необходимого ассортимента на этом складе,
Kr – рекламная активность поставщика.
Определив перечень коэффициентов влияния, необходимо присвоить вес каждому из критериев. Причем по каждой группе коэффициентов распределение весов должно производиться отдельно. Допустим, что в нашем случае веса распределятся следующим образом (табл.1 и табл.2)
| Коэффициент | Вес |
| Kt | 35 |
| Km | 15 |
| Kd | 25 |
| Ksl | 25 |
| Итого | 100% |
Табл. 1. Коэффициенты, учитывающие потенциал отдельного магазина
| Коэффициент | Вес |
| Klog | 65 |
| Kr | 35 |
| Итого | 100% |
Табл. 2. Внешние коэффициенты
Определим величины основных элементов формулы:
Vmin = 250 тыс. рублей (дано по условию),
Vплановый = 500 тыс. рублей (дано по условию),
Vmax = 700 тыс. рублей (дано по условию),
Кбаз= Vmin/ Vплановый = 250/500 = 0,5,
Ксумм= Vmax/ Vплановый = 700/500 = 1,4 , но т.к. в нашем случае
Ксумм= Кбаз+ К1 + К2 + К3 + К4 , следовательно,
Ксумм= 0,5 + К1 + К2 + К3 + К4, следовательно
К1 + К2 + К3 + К4 = 0,9 (т.к., с одной стороны Ксумм= 1,4, а с другой Ксумм= 0,5 + К1 + К2 + К3 + К4),
Так как мы уже определи вес каждого из четырех критериев, теперь необходимо, в соответствии с присвоенными весами, распределить 0,9 между этими критериями (табл.3).
| Коэффициент | Вес | Числовые значения коэффициентов |
| Kt | 35% | 0,315 |
| Km | 15% | 0,135 |
| Kd | 25% | 0,225 |
| Ksl | 25% | 0,225 |
| Итого | 100% | 0,9 |
Табл. 3. Определение числовых значений для каждого из коэффициентов.
Теперь можно попробовать определить потенциал каждого отдельного магазина. Для наглядности, разместим все в сводной таблице (табл.4).
| Магазин | Планируемый объем продаж | Коэффициенты индивидуальные | Кбаз | Индивидуальный потенциал (V реальный) | |||
| Kt | Km | Kd | Ksi | ||||
| Магазин 1 | 500 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0,5 | 700 |
| Магазин 2 | 500 | 1 | 1 | 0,5 | 520 | ||
| …………… | …. | …. | …. | …. | …. | …. | |
| Магазин N | 500 | 1 | 1 | 1 | 0,5 | 587,5 |
Табл. 4. Определение потенциала РТ с учетом индивидуальных коэффициентов.
Каждый магазин в предлагаемой таблице тестируется на соответствие влияющим коэффициентам. Если коэффициент в данном конкретном магазине работает, то в соответствующей ячейке ставится «1». Таким образом, с одной стороны становится понятно, какие именно коэффициенты включать в расчетную формулу, с другой стороны, становится понятно на что именно необходимо обращать внимание в каждом конкретном магазине, для того, чтобы максимально использовать его потенциал (где стоит «0» в ячейках – соответствующий коэффициент не работает, значит, чтобы повысить эффективность работы данного магазина, необходимо этот коэффициент сделать «рабочим»).
Тогда расчет потенциала для Магазина 1 будет выглядеть следующим образом
Vреальный маг1 = (Кбаз+K1+K2+ К3 +K4)*Vплановый= (0,5 + 0,315 + 0,135 + 0,225 + 0,225) * 500 = 700 тыс. рублей
Потенциал Магазина 2 будет уже несколько иным, учитывая, что не все коэффициенты в этом магазине работают
Vреальный маг2 = (Кбаз+K1+К3) * Vплановый = (0,5+0,315+0,225) * 500 = 520 тыс. рублей
И так далее.
Действие внешних коэффициентов, как мы уже говорили, действует одинаково на все магазины. Допустим, в применении к нашему примеру, мы знаем, что если у нас нет проблем с логистикой и осуществляется грамотная рекламная поддержка, то объемы продаж всех магазинов региона, в среднем, увеличиваются на 10%. Следовательно, в соответствии с весами, которые мы присвоили каждому из коэффициентов (табл. 2), если не будет открыт региональный склад и поставки, как и раньше, будут осуществляться с центрального, например московского, склада, то, единственное на что мы можем рассчитывать, ориентируясь только на рекламную кампанию – это увеличение общих объемов продаж на 3,5%. И наоборот.
Тогда таблица с расчетом индивидуальных потенциалов (табл. 4) несколько видоизменится (табл.5)
| Магазин | Планируемый объем продаж | Коэффициенты индивидуальные | Кбаз | Коэфф. внешние | Индивидуальный потенциал (V реальный) | ||||
| Kt | Km | Kd | Ksi | Klog | Kr | ||||
| Магазин 1 | 500 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0,5 | 1 | 1 | 700 |
| Магазин 2 | 500 | 1 | 1 | 0,5 | 1 | 1 | 520 | ||
| …………… | …. | …. | …. | …. | …. | …. | …. | …. | …. |
| Магазин N | 500 | 1 | 1 | 1 | 0,5 | 1 | 1 | 646,25 |
Табл. 5. Определение потенциала РТ с учетом индивидуальных и внешних коэффициентов.
Расчет производился следующим образом
Vреальный маг1 = Квн.сумм * (Кбаз+K1+K2+ К3 +K4) * Vплановый = (1+0,065+0,035)*( 0,5+0,315+0,135+0,225+0,225) * 500 = 770 тыс. рублей
Для других магазинов все делается по аналогии. Результаты можно посмотреть в таблице 5.
Теперь, если сложить расчетные потенциалы всех магазинов региона, то вы получите расчетный потенциал региона.
Предложенная методика позволяет достаточно точно рассчитать не только потенциал региона в целом, но и потенциал отдельных магазинов в этом регионе.
Предложенную методику сложно реализовать в тех случаях, когда в дистрибуции вашего товара задействовано большое количество розничных точек или не получается объединить магазины в определенные форматы с похожими характеристиками. Однако для бизнеса, где дистрибуция осуществляется через «салонные продажи» (мебель, одежда и т.п.) и количество розничных точек относительно невелико, результаты получаются достаточно точными.
Предложенная методика расчета потенциала отдельных магазинов разработана мной и внедрена в процессе реализации одного из косалтинговых проектов компании ID-Consulting.
Примечание. Описанный выше материал, подробно изложен в книге «Дистрибуция. Формирование каналов сбыта», Е. Голубин, изд. «Вершина», 2006.
Со всей ответственностью можно утверждать, что современная дистрибуция – это борьба технологий сбыта! И виновата в этом именно конкуренция, а не желание дистрибьюторов или производителей совершенствовать свой бизнес.
Ведя собственный бизнес или присутствуя на совещаниях своих клиентов, приходится наблюдать всегда одну и ту же картину, которая, уверен, не будет для вас откровением – любые мероприятия направленные на совершенствование своего бизнеса или предоставление дополнительного сервиса потребителям, являются результатом усиливающегося влияния конкурентов. Где монополия, там высокие издержки и плохой сервис.
Продуктовый рынок – один из наиболее конкурентных рынков. И именно здесь, как нигде еще, самые дисциплинированные игроки, достаточно низкая маржинальная прибыль, самая лучшая логистика, постоянно улучшающийся сервис, в том числе постоянно обновляющийся ассортимент.
Причина всех этих «благ», как вы уже догадались, — конкуренция.
Низкая маржинальная прибыль дисциплинирует. Когда нет возможности повышать цены (конкуренция!) волей-неволей приходится задумываться о снижении издержек. И это вместе с постоянной работой над улучшением сервиса для потребителей (конкуренция!), который тоже стоит денег. Законы выживания заставляют определять ключевые позиции, от которых зависит развитие бизнеса (увеличение прибыли), и постоянно совершенствовать их.
Если мы говорим о взаимоотношениях с розницей, то это может быть:
В основу АВС-анализа положено правило Парето, суть которого состоит в том, что 80% дохода компания получает от 20% своих клиентов (или товаров, если мы анализируем товарные группы), и, соответственно, оставшиеся 80% клиентов (товаров) дают лишь 20% дохода. Согласно этой концепции, в идеале, должны быть разбиты на три группы, в соответствии с тем доходом, который они приносят компании (см. табл.1)
| Принадлежность к группе | % от общего ассортимента | % от общего дохода |
| А | 20 | 80 |
| В | 16 | 16 |
| С | 64 | 4 |
Табл.1. «Идеальное» соотношение товарных категорий компании, согласно «Правилу Парето».
Применив АВС-анализ при анализе ассортимента товаров, которыми Вы торгуете, Вы убедитесь, что анализ выявит группу товаров, которые дают 80% оборота, и выявит своеобразный «балласт». В большинстве случаев результаты анализа вызывают у руководителей компаний искреннее удивление, особенно когда выясняется, что группа А составляет всего 15-35% от общего ассортимента (А зачем мы тогда возим остальной ассортимент?), а затем наталкивает на мысль немедленно избавиться от малооборачиваемого ассортимента. Иногда это действительно необходимо, но чтобы быть абсолютно уверенным в правильности принятого решения я бы рекомендовал вместе с АВС-анализом ассортимента, параллельно применять и VEN-анализ.
VEN-анализ позволяет определить приоритетные группы товаров в соответствии с делением на:
Существуют разные трактовки жизненно важных, необходимых и второстепенных товаров, я, обычно, определяю их следующим образом:
Можно с полной уверенностью сказать, что если в процессе анализа какая-то группа товаров попала одновременно и в группу С (АВС-анализ) и в группу N (VEN-анализ), то от такого товара необходимо избавляться (исключение составляют товары новые, которые только выводятся на рынок). Умение выявить такую группу товаров и отказаться от ненужного ассортимента позволяет компаниям освободить значительную часть оборотных средств, сократить издержки на логистику, а также сориентировать своих менеджеров на работу с более узким и ходовым ассортиментом. Также важно понимание ключевого ассортимента, который приносит основной доход и, в итоге, формирует товарное предложение, являющееся привлекательным для Ваших потребителей. В подавляющем количестве случаев это приводит к повышению качества обслуживания клиентов, удовлетворенности этих клиентов от работы с поставщиком и к увеличению доходности компании.
Можно и дальше достаточно долго говорить о тех элементах, которые позволяют компаниям повышать доходность бизнеса и выживать в условиях жесткой конкуренции. Для каждой компании существует свой «подарочный набор». Какие-то мероприятия вы будете проводить по собственной инициативе, какие-то мероприятия будете вынуждены делать под воздействием внешней среды. Но есть мероприятия, которые, на мой взгляд, необходимо делать постоянно. Вне зависимости от того, насколько хорошо у вас идут дела сегодня. Это владение ситуацией того, что происходит на полках тех магазинов, куда вы поставляете свой товар.
Недавно столкнулся с ситуацией, когда одна достаточно успешная российская компания в очередной раз разбираясь с ситуацией, как еще можно увеличить объемы продаж, вдруг обнаружила, что абсолютно не владеет информацией по каждому отдельному магазину, даже из числа постоянных партнеров. То есть, никто в компании не смог сказать, как представлен товар в том или ином магазине, кто из конкурентов находится на соседних полках, какие цены и т.д. и т.п. При таком подходе к организации бизнеса все мероприятия отдела маркетинга можно смело относить к разряду фантазий, так как они не опираются на реальные данные.
Конкуренция заставляет все внимательнее относиться к «мелочам» на которые раньше никто не обращал внимание.
Конкуренция может быть «активной» и «пассивной». Думать, что в наше время может вообще не быть конкурентов, мягко говоря, не корректно. Конкуренты есть и будут всегда!
Если конкуренты ведут себя пассивно, то для вас это запас по времени, когда вы можете себе позволить допускать не значительные ошибки, экспериментировать в отработке технологий совершенствования сбыта и т.п.
Если конкуренты ведут себя активно, то времени на раскачку и права на ошибки у вас уже нет. Вы вынуждены работать в условиях «боевых действий». В зависимости от того насколько умело вы будете вести эти действия, будет зависеть ваш вес на рынке.
Подводя итоги всему написанному, хочу выказать свое мнение. Конкуренция – это благо! Для всех! Конечные потребители имеют возможность покупать больший ассортимент товаров по более низким ценам, с лучшим качеством обслуживания.
Компании вынуждены под воздействием конкуренции постоянно совершенствовать свой бизнес, а значит, развиваться.
А вы как считаете? Конкуренция – это зло?
Итак, господа, давайте разберемся с тем, нужно ли вам тратить деньги на обучение своих менеджеров?
Допустим, Вы – производитель и производите ТНП.
Давайте посмотрим, как на схеме выглядит процесс продажи, и кто в этой схеме является главным (рис.1).
Рис. 1 Движение товара к КП с использованием посредников.
Совершенно очевидно, что любому производителю, помимо проблем производства, приходится также решать проблемы продаж произведенного товара. Другими словами, ему необходимо решить, как сделать так, чтобы товар, во-первых, стал доступен Конечному Потребителю (КП) (в смысле территориальной близости. Не ехать же за ним на завод), а во-вторых, чтобы потребитель обратил внимание именно на этот товар среди массы других аналогичных, оценил его достоинства и принял решение о покупке.
Если этот товар относится к группе FMCG, в большинстве случаев, производителю приходится пользоваться услугами посредников. Именно они и занимаются непосредственными продажами, а значит, именно они контактируют с КП и влияют на его решение. По большому счету, у производителя есть несколько альтернативных вариантов, чтобы не попасть в зависимость от посредников – это создание собственной розничной сети (что не всегда возможно), продажа непосредственно с завода (что не всегда удобно КП) и активное влияние на решение КП (но для этого не всегда есть достаточные рекламные бюджеты). Как ни крути, но производитель попадает в зависимость от посредников. Остается один выход – тщательный отбор, мотивация и обучение посредников продаже именно вашего товара. Ведь, если не захочет посредник продвигать ваш товар так, как вы этого хотите – товар продаваться не будет или продажи будут малы. Не будет знать особенностей вашего товара — значит, не сумеет объяснить их КП. Не будет обладать технологиями продаж – ваш товар, также не будет продаваться. Посреднику проще всего обвинить вас в том, что именно ваш товар плохо продается (например, потому что вы мало даете рекламы или у вас слишком высокая цена) и заменить его аналогичным от другого производителя. Но даже огромные рекламные бюджеты не всегда смогут выправить ситуацию. Представьте себе ситуацию, что под воздействием вашей рекламы покупатель зашел в магазин и обратил внимание на ваш товар, а продавец или не сумел достаточно полно рассказать о вашем товаре, или не сумел преодолеть возражения и сомнения покупателя. А может быть, и не захотел. В итоге, именно Вы не получили деньги, т.к. продавец продаст покупателю другой аналогичный товар, который он (продавец) лучше знает (ведь покупатель уже готов совершить покупку пусть не вашего, так подобного товара).
Здесь же можно поговорить и о необходимости мотивации продавцов. Поощрять их премиями за продажу определенного товара, наверное, нужно. Но с подобными предложениями к ним обращаются и представители конкурентов, а значит, условия опять становятся равными. Не продаст продавец ваш товар, значит, продаст товар конкурента и свою премию, все равно, получит.
Особенность ситуации в том, что продавец устроен также как и большинство остальных людей. С одной стороны он ленив, с другой – жаден. Он хочет много зарабатывать, но при этом особенно не напрягаться. Если у него на полках лежит два аналогичных продукта, за продажу которых, к тому же, он получает одинаковую премию, то продавать, в первую очередь, он будет тот продукт, который лучше знает, и к продажам которого лучше подготовлен (умеет работать с возражениями и т.д.). Поэтому любой продавец очень быстро принимает для себя решение, на каком именно товаре он будет зарабатывать в первую очередь.
Делая ставку на подготовленных продавцов в каких-то случаях можно вообще отказываться от массовой рекламы. Достаточно разместить свой товар в тех местах розничных продаж, где находится товар основного конкурента, который, к тому же, дает много рекламы, и уделяя достаточно внимания обучению продавцов работе именно с вашим товаром можно «паразитировать» на чужом рекламном бюджете. Реклама действует там, за пределами магазина, а когда покупатель заходит внутрь магазина, то оказывается один на один с продавцом. И здесь уже все зависит от умений и навыков продавца.
Анализируя все выше сказанное, становится не совсем понятной ситуация, при которой предприятия, занимающиеся реализацией своих продуктов с привлечением посредников, при провалах в продажах начинают тратить огромные бюджеты и лихорадочно обучать собственных менеджеров, приписанных к отделу продаж. Ну, научите вы их еще лучше продавать. Ну научите вы их еще лучше работать с возражениями. А кому это нужно? Ведь клиентская база у вас уже сформирована, и продажи КП все равно осуществляют посредники (Дилеры и Дистрибьюторы). Они же и так товар у вас уже берут (или брали), но из-за того, что продавать его не умеют, объемы продаж дают не значительные.
И вот, проведя очередное корпоративное обучение и оценив результат, вы опять задаете себе вопрос: «Зачем тратили деньги на обучение своих менеджеров, если продажи от этого не увеличились?». И в следующий раз, когда на вас выходит с предложением тренинговый центр, то вы обвиняете их в том, что их учение не эффективно и отказываетесь сотрудничать с ними дальше. При этом, в лучшем случае вы вообще перестаете включать в статью расходов бюджет на обучение персонала, а в худшем обращаетесь в другую тренинговую компанию. И так до тех пор, пока не приходит осознание, что с обучением нужно что-то менять (А деньги уже потеряны!).
Через какое-то время приходит осознание того, что если ваша компания работает с посредниками, то чем лучше работают ваши посредники, тем меньше потребность у головной компании в квалифицированных менеджерах по продажам (см. рис.2, где синий график – собственные менеджеры, красный график – сотрудники компаний посредников).
Рис. 2 Зависимость в собственных квалифицированных менеджерах при повышении квалификации менеджеров посредников.
Приходит осознание, что с течением времени ваши менеджеры превращаются в диспетчеров(!), которые уже не столько продают, сколько обслуживают прикрепленных к ним клиентов – собирают заказы, передают их на производство или на склад для отгрузки, решают вопросы с браком и т.д. и т.п.
Тут возникаю вопросы: «Зачем мы обучаем своих менеджеров, если они фактически уже не занимаются продажами?» и «Зачем мы так много платим нашим менеджерам, если их работу (диспетчеризацию) могут выполнять менее квалифицированные работники?». Причем просто за оклад и без всяких процентов от объема выписанных счетов. В отделе продаж достаточно оставить ограниченное количество квалифицированных продавцов, которые будут заниматься развитием сбытовой сети (увеличением клиентской базы и т.п.).
А если теперь попробуете вспомнить, сколько денег вы «выкинули» на обучение собственных менеджеров, то настроение совсем испортится.
Так что же, теперь вообще не выделять деньги на обучение сотрудников (вот финансовая служба обрадуется!)? Выделять! Но только начните наконец обучать сотрудников ваших посредников (да-да, за свои деньги!) и вы удивитесь полученному результату.
Когда решался вопрос о написании статьи для журнала «Дамское белье и колготки», меня попросили рассказать о дистрибуции, с освещением особенностей, которые присущи бизнесу дамского белья. Я провел несколько встреч с представителями этого бизнеса и сделал для себя два вывода: во-первых, всех волнуют практически схожие проблемы, и, во-вторых, очень часто не уделяется должное внимание некоторым вопросам, без решения которых построение эффективных сбытовых сетей невозможно. Поэтому свою статью я решил сделать обзорной и заострить Ваше внимание на ряде ключевых моментов «эффективной дистрибуции».
Абсолютно каждая производящая или торгующая оптом компания сталкивается с тем, что приходится решать одну из двух задач: формировать сбытовые сети (если компания только выводит на рынок какой-либо товар) или оптимизировать работу уже существующих каналов сбыта.
Давайте рассмотрим ключевые моменты, на которые необходимо обращать внимание, чтобы сети успешно развивались?
1. Определение конечных целей. Поставщику/производителю/дистрибьютору нужно четко определить территориальную сферу своих интересов и иметь представление о порядке (очередности) захвата тех или иных территорий/магазинов/торговых сетей. Для чего это делается? Да, собственно, для того, чтобы не распылять свои усилия на малоперспективные регионы, и, напротив, максимально сконцентрироваться на перспективных регионах, которые попадают в сферу ваших интересов. Это не значит, что в малоперспективные регионы, или в регионы, до которых еще не дошла очередь по вашему плану, вы не будете ничего продавать. Будете. Но только в том случае, если покупатели из этого региона появятся сами, а не за счет того, что вы отвлекаете бюджетные деньги и тратите время на стимулирование продаж на этих территориях.
Вы полностью сконцентрированы на захвате тех территорий, которые попали в разряд приоритетных по вашей градации. Даже если вы ставите для себя цель стать общероссийским поставщиком с присутствием в максимальном количестве регионов, должны быть выделены стратегически наиболее важные регионы/магазины/торговые сети, имеющие наибольший потенциал для продажи ваших товаров. Именно с освоения этих территорий в большинстве случаев должно начаться построение сбытовой сети. Часто бывает, что компании, чьи усилия сильно распылены по большим территориям или на большое количество дилеров/дистрибьюторов, начинают ощущать нехватку ресурсов. В результате теряется контроль за участниками сбытовой сети, и падают объемы продаж. В этом случае, чтобы развиваться дальше, компаниям приходится проводить переоценку каналов сбыта и собственных возможностей, и отказываться от лишних каналов или участников для концентрации усилий на оставшихся. В этом случае компании имеют шанс стать лидерами и сформировать надежные каналы сбыта.
2. Позиционирование. Если вы с самого начала «забудете» о таком понятии, как «позиционирование», то рискуете попасть в ту же ловушку, что и огромное количество других предпринимателей. Товар выводится на рынок, проходит достаточное количество времени, а продажи почти «нулевые», хотя предварительно проведенные исследования убеждали, что товар спросом пользоваться должен. Если из различных вариантов возможных причин неудачи исключить некачественно проведенные исследования, то из оставшихся наиболее вероятных вариантов можно было бы выделить два – неправильно выбраны каналы сбыта и неправильная ценовая политика. Не все каналы сбыта могут оказаться пригодными для вашего товара. В одних случаях некорректно выбранные каналы ограничат объемы продаж, в других, могут навредить имиджу товара и, в конце концов, повлиять на снижение объемов продаж.
Другими словами, наличие у вас дилерской сети еще не дает оснований предполагать, что через эту сеть можно продавать все что угодно. Простой пример, если дамское белье престижных марок продается не в бутиках соответствующего класса, а на различных вещевых ярмарках, то в одном случае оно окажется слишком дорогим для покупателей одевающихся на этих ярмарках, с другой стороны, может отвернуть в дальнейшем целевую аудиторию от покупки этих марок белья («Раз оно (белье) продается в подобных местах, то оно доступно и потребителям из более низших слоев, значит оно не так престижно, следовательно оно мне не интересно!»). Эти покупатели привыкли одеваться только в специализированных бутиках и готовы платить большие деньги за возможность принадлежать к другому классу общества. И в том и в другом случае страдает сбыт.
3. Стратегия и тактика. Напишите стратегию. Для себя, не для общего пользования. Где можно честно ответить на многие вопросы. Привлекая каких-либо посредников, в создаваемую сеть вы должны четко понимать, какие задачи перед ним ставить. Для чего вы привлекаете к сотрудничеству дистрибьюторов? Это лишь тактический ход для быстрого продвижения вашего продукта или же стратегическое решение, где ставка делается на организацию сбыта через оптовых посредников?
Гибкости и креатива в выборе тактических решений, — вот чего не хватает основной массе предпринимателей. Работа по шаблону далеко не всегда оказывается эффективной. Формирование сбытовой сети национального масштаба совсем не означает, что работа с каждым регионом должна строиться по единой схеме. Умение гибко подходить к вопросам тактики определяет ваш будущий успех. Т.е., с одним регионом вы можете работать через дистрибьютора, который уже имеет в этом регионе свою дилерскую сеть, в другом регионе вполне может оказаться, что ставку необходимо делать на крупного дилера (владельца сети магазинов) и исключать ненужное посредническое звено. В третьем регионе, возможно, есть смысл открыть представительство или региональный склад и напрямую обслуживать местные розничные магазины. Третий вариант поставщики часто применяют в том регионе, где находится их главный офис и склад для того, чтобы отработать бизнес-процессы в цепочке поставщик-дилер, а также получить возможность следить за постоянным наличием ассортимента и ценами в точках розничных продаж и иметь обратную связь с конечным потребителем через продавцов розничных магазинов.
Кроме того, с сокращением количества посредников, увеличивается степень контроля на всем пути следования товара к конечному потребителю и увеличивается «маржа» поставщика. Как и в любом другом деле, там, где есть плюсы, существуют и минусы. Что перевесит в каждом конкретном случае, должен определять сам поставщик. Правильная оценка своих возможностей, потенциальных выгод и соответствие задачам стратегического развития – это те факторы, которые должны в итоге повлиять на принятие решения о сбытовой политике компании.
4. Партнеры. Хорошо ли вы представляете себе идеального партнера в вашей сбытовой сети? Возьмите, в конце концов, лист бумаги и напишите список критериев, которым должен соответствовать ваш идеальный партнер. Вне зависимости от того, дилер это, дистрибьютор или производитель, сотрудничество с ним необходимо начинать, лишь убедившись, что он соответствует вашему представлению о том, каким он должен быть. Выбирать все равно придется. Даже если вы только выходите на рынок, и ваш тактический ход – первоначальная работа с большим количеством оптовых посредников, то рано или поздно по разным причинам возникнет ситуация, когда количество посредников необходимо будет сократить (теряете контроль над сетью, невозможно отследить ассортиментную и ценовую политику, не хватает собственных ресурсов и т.д.) или заменить «неугодного» партнера (не выполняет ваши требования, не рассчитывается вовремя, не выполняет план по развитию дилерской сети и т.д.). Здесь-то и пригодится тот список критериев, который вы составляли.
Какие критерии будут в этом списке — лояльность к вашей компании? готовность поддерживать на своем складе весь предлагаемый вами ассортимент? величина существующей дилерской сети и т.д.? – решать вам. Единственно, о чем вы должны помнить – это о том, что критерии должны быть выполнимы, их должно быть не мало, но и не слишком много (желательно от 5 до 10). Критерии должны быть действительно важными для Вас, а для того, чтобы оценка была произведена максимально корректно, в анализе потенциальных партнеров не должен участвовать один человек. Все эксперты, принимающие участие в этой оценке, должны быть людьми, которые владеют ситуацией.
Неправильный выбор партнера рано или поздно может поставить вас перед принятием решения о смене партнера, что, с одной стороны, заставит терять время на установление отношений с новыми партнерами, а с другой, может привести к непредвиденным последствиям.
Например, Вы не довольны работой дистрибьютора и решили:
1. Начать осуществлять прямые поставки в розничные магазины, которые до этого обслуживал этот дистрибьютор. Надеюсь, что вы проанализировали перед разрывом ситуацию и хорошо понимаете, что разрыв отношений с дистрибьютором может поставить под угрозу сбыт в каналах, которые он до этого контролировал. Получится ли наладить самостоятельные поставки дилерам (логистика, мерчендайзинг, контроль)? Захотят ли они работать с вами напрямую? Готовы ли они сразу оплачивать поставленный товар? Насколько выгодным окажется это прямое сотрудничество (в каких-то случаях ваши накладные расходы могут заметно вырасти)?
2. Решили заменить дистрибьютора. Есть ли у вас на примете новый партнер, удовлетворяющий вашим требованиям (или Вы решили сначала разорвать отношения со старым, а потом уже искать нового?)? Есть ли у него желание развиваться вместе с вашей компанией и выполнять те требования, которые вы к нему предъявляете? Хватит ли у него для этого ресурсов? На эти и многие другие вопросы вам нужно будет найти ответы перед принятием этого стратегически важного решения.
Правильное, или нет, решение вы приняли — покажет время, но в ваших силах свести риски неудач к минимуму, произведя предварительный анализ потенциальных партнеров согласно составленному перечню критериев. И еще, любая система может работать эффективно лишь в том случае, когда все участники сети чувствуют выгоду от сотрудничества.
5. Исследования. Незнание ситуации в регионе, где представлены ваши интересы, приводит к неудачам. Вывод: необходим постоянный сбор информации.
Очень часто, общаясь с производителями или крупными дистрибьюторскими компаниями, сталкиваюсь с тем, что последние, находясь не один год на рынке, не всегда имеют хотя бы приблизительное представление о том, какое количество точек розничных продаж, соответствующих их профилю, существует в том или ином регионе. На самом деле, для того, чтобы собрать эту информацию, в большинстве случаев, совсем не обязательно заказывать дорогостоящие исследования в специализированных агентствах. Бывает достаточно провести малобюджетные «полевые» исследования своими силами (город разбивается на квадраты, приглашаются какое-то количество студентов, которые обходят улицу за улицей в своем квадрате с целью сбора необходимой информации), или попросить/обязать своих региональных партнеров заполнять отчеты определенной формы. Заполнение отчетов вообще должно быть обязательным для дилеров и дистрибьюторов, которые работают с вами на основании дилерских или дистрибьюторских договоров, получая при этом дополнительные дилерские/дистрибьюторские скидки и всяческую поддержку при проведении компанией-поставщиком плановых промо-акций.
Понимание того, какое количество розничных магазинов попадает в зону ваших интересов, с одной стороны, поможет вам составить грамотный план охвата розничных сетей в этом регионе (в том случае если вы ставите перед собой задачу добиться представленности вашего товара в максимальном количестве торговых точек). С другой стороны, делая ставку на работу с ограниченным количеством торговых точек, вы сможете сделать действительно качественный выбор потенциальных партнеров, имея полную информацию об их количестве и характеристиках.
Какая еще информация должна вас интересовать? Потребительская емкость рынка, т.е. какое количество вашего товара могут потреблять потенциальные потребители какого-либо региона за условную единицу времени (день, неделя, месяц, год), в том числе и с учетом влияния конкуренции. Это поможет вам рассчитать планы продаж по определенному региону.
6. На что еще необходимо обратить внимание. Во-первых, добивайтесь контроля над создаваемой сетью. Заинтересовывайте партнеров в сотрудничестве именно с вами. Предлагайте им поддержку в продвижении товара, если возможно, то кредитуйте, давайте эксклюзив, обучайте их сотрудников и т.д. Вы сумеете диктовать свои условия вашим партнерам лишь в двух случаях: или вы монополист, или вы убедите партнеров, что, сотрудничая с Вами, можно хорошо зарабатывать и получать поддержку по развитию собственной компании. То есть, если вы предложите партнерам лучшие условия, чем кто-либо другой. «Лучшие условия» совсем не означают более низкие цены. «Лучшие условия» — это комплекс услуг, мероприятий, действий, которые для каждого отдельного случая могут быть разными.
Не стремитесь объять необъятное. Постарайтесь понять свои реальные возможности.
Постарайтесь разобраться, что за товар вы предлагаете рынку, кто является вашей целевой аудиторией, и в каких местах они предпочитают покупать этот товар.
Не для каждого типа товаров есть необходимость добиваться представленности в каждом розничном магазине. Потребительская емкость имеет свою конечную величину и от того, что ваш товар будет представлен в 100% розничных магазинов, продаваться его больше не будет, если, конечно, этот товар не является товаром повседневного спроса, и объемы его продаж напрямую зависят от того, есть он в ближайшем к конечному потребителю магазине, или нет.
Например, если дамское белье престижных марок поставляется в какой-либо регион, то достаточно его представить лишь в тех торговых точках, которые соответствуют классу этого белья. Целевая аудитория все равно придет в этот магазин за интересующим ее товаром.
Выстраиваемая вами система дистрибуции становится эффективной лишь в том случае, если уделяется должное внимание всем шести разделам описанным в этой статье. Проанализируйте ситуацию на ваших предприятиях, и, если чувствуете, что работа по сбыту ведется недостаточно эффективно, попробуйте построить работу по методу «Эффективной дистрибуции». Я уверен – результат будет!
Я лишь обзорно осветил ключевые моменты, на которые необходимо обращать внимание при формировании эффективной системы дистрибуции. Буду рад, если тема вызвала у Вас интерес, и вы сами предложите уже более узкую тему для совместного обсуждения.
