«Планирование текущей деятельности компании»


Почему именно эта тема?

Дело в том, что выполняя проекты, очень часто наблюдаю в разных компаниях похожие ситуации. В частности, полное отсутствие планирования текущей деятельности сотрудников. Порой складывается ощущение, что ряд сотрудников, включая утром свой рабочий компьютер, не совсем понимают, чем им сегодня предстоит заняться.

То есть, я не скажу, что они совсем ничего не делают. Что-то делают. Иногда даже складывается ощущение, что работают они очень напряженно (ведется какая-то активная переписка, делаются кому-то звонки и т.п.). 

 Вот только их деятельность порой,

• или носит «пожарный» характер с чередованием периодов «затишья» с периодами аврального выполнения нескончаемого потока срочных заданий «проснувшегося» руководителя,

• или движется по собственному (кто его определял?) пути. Совершенно не совпадая с задачами компании.

В любом случае, думаю вы согласитесь, что и одна и вторая ситуация не являются нормальными.

Хотите провести небольшой эксперимент? Попросите своих подчиненных (да и сами напишите) написать план работ на ближайший месяц.

Опыт показывает, что, если в компании не существовало практики планирования текущей деятельности, то в лучшем случае, основная масса сотрудников сумеет более-менее внятно расписать свои планы лишь на ближайшую неделю (и не факт, что даже эти супер-краткосрочные планы сотрудников совпадут с видением их руководителей). С более длительными сроками обычно бывает намного сложнее.

Поэтому, чаще всего, и не видно в конце месяца результатов работы, как отдельного сотрудника, так и целых отделов. И наши текущие поручения, или совсем не выполняются (если только несколько раз не поинтересуешься их судьбой), или выполняются с большим опозданием. В качестве оправданий, скорее всего, мы услышим от сотрудника, что он был перегружен работой, и ему было просто некогда заняться очередным поручением (может быть он просто не тем занимается?).

Думаю, что вам знакома и такая ситуация, когда, наконец, дождавшись выполнения поручения, мы с удивлением обнаруживаем, что результат совсем не тот, на который мы рассчитывали. В момент приема работ, мы вдруг обнаружим, что оказывается сотрудник понял задачу по-своему.

Что же делать?

На самом деле рецепт очень прост: составьте совместно с каждым вашим сотрудником план его работ. При этом, в плане должны быть обязательно отражены: Задача, Результат, Ответственный и Дата выполнения.

Планы удобнее составлять в табличной форме. Если нет специализированных программ, то вы можете подготовить таблицу календарного плана на базе Exel, например:

! Обратите внимание.

1. Результат должен быть согласован с сотрудником. Должно быть единое понимание, что в конкретной задаче будет является результатом выполненной работы. Это одно из самых важных условий эффективного планирования!

В приведенном выше примере. Если Вы согласовали с сотрудником, что результатом его ВЫПОЛНЕННОЙ работы будет «наличие отзывов на сайте» (см. графу «Результат»), то именно это и можно считать выполненной работой. Наличие отзывов, например, на Рабочем столе компьютера сотрудника (даже красиво оформленные) в данном случае выполненной работой считаться не могут.

2. Дата выполнения задания подразумевает, что в согласованную Дату Вы получаете согласованный Результат. Сотрудник должен понимать, что если возникает угроза невыполнения работ к назначенному сроку, то об этом необходимо ставить непосредственного руководителя в известность заранее (возможно он сумеет подключиться и решить возникшую проблему), а не информировать его в день сдачи работ о том, что работа не сделана «потому-то» и «потому-то». Или работа «чуть-чуть недоделана». Как нельзя быть «чуть-чуть беременной», так и задачу нельзя чуть-чуть недоделать.

Задача или выполнена, или нет!

К этому нужно приучить и себя и сотрудников. Недовыполненные задачи, с одной стороны, могут тормозить работу других сотрудников. С другой – накапливаются и добавляются к новым заданиям непосредственного исполнителя. Получается эффект «снежного кома». В какой-то момент сотрудник понимает, что не в состоянии справиться с тем объемом задач, которые «висят» на нем в настоящий момент. Естественно он «забудет», что часть текущих задач это недоделки прошлых периодов.

Таким образом, может возникнуть ситуация, в которой Вам придется делать выбор. Вы вынуждены будете освободить сотрудника от выполнения новых задач, пока он не доделает старые недоделки (фактически заплатите ему еще раз за работу, за которую ему уже платили). Или снимите с него часть задач, и перераспределите их между другими сотрудниками (опять же, фактически, еще раз заплатите деньги за работу, которая уже оплачивалась ранее). Однако элементарное планирование и жесткий контроль со стороны руководителя позволяет заметно сократить возникновение описанных проблемных ситуаций.

Хочу обратить ваше внимание еще на одну проблему, которая порой появляется при первых попытках перевести компанию на планирование текущей деятельности. Часто для выполнения поставленной задачи ответственному сотруднику необходимо привлечь к сотрудничеству другие службы или сотрудников компании. Самое простое здесь было бы сразу, на этапе составления и согласования плана, такие задачи разбить на более мелкие с назначением персональных ответственных, НО:

• это не всегда возможно. Например, потому что какие-то службы не подчиняются Вам, и вы их просто не сможете вписать с план своего отдела.

• это не всегда целесообразно. Например, потому что подзадачи очень мелкие, и назначать еще кучу ответственных не имеет смысла. Это только усложнит работу. В таких случаях лучше назначать ответственным за выполнение всех подзадач одного сотрудника, ответственного за задание в целом. Он как раз и должен своевременно распределить подзадачи и проконтролировать их выполнение в сроки, определяемые основной задачей.

! Обратите внимание.

Если порядок привлечения для решения текущих задач других сотрудников (подразделений) в компании не упорядочен, то могут возникать конфликтные ситуации, связанные с полным игнорированием одними сотрудниками обращений (поручений) других сотрудников, или выполнением этих поручений в неразумно затянутые сроки. Бывают и абсурдные вещи, когда даже в относительно небольших коллективах сотрудники вообще не знают к кому, и по какому вопросу обращаться.

Как решить озвученные проблемы?

Из моего опыта.

В одних случаях бывает достаточно приказом распределить зоны ответственности между сотрудниками и познакомить всех с этой информацией (лучше, если эту информацию вы не просто единожды озвучите, а она будет находиться в легко доступном месте: доска объявлений, внутренний форум и т.п.).

В других случаях, где ситуация была более сложная из-за размеров компании, приходилось прописывать порядок взаимодействия между подразделениями внутри компании. С утверждением порядка подачи заявки от одного подразделения другому, сроков обработки этой заявки и ответственностью за нарушение сроков. При должной поддержке первых лиц, компания постепенно привыкала жить по-новому. Взаимодействие упорядочивалось.


Итак, если содержание рассылки показалось вам интересным для внедрения в своей компании, то попробуйте придерживаться такого порядка:

1. Составьте список основных направлений в компании (как частный случай – в своем отделе).

2. Назначьте ответственных за каждое направление.

3. Пропишите перечень основных вопросов по которым можно обращаться к каждому из сотрудников.

4. Утвердите срок, в который каждый из сотрудников получит ответ на свой вопрос, или сроки выполнения основных видов работ.

5. При необходимости пропишите и согласуйте с руководителями отделов порядок взаимодействия отделов.

6. Попробуйте составить план работ на ближайший месяц. Обязательно согласовав с сотрудником не только содержание задачи, но и результат. Не забудьте назначить дату выполнения каждого задания.

7. Контролируйте выполнение работ.

Если у вас остались вопросы, то пишите, и я обязательно отвечу на них.

С уважением, Евгений Голубин

Написать комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.