О себе   Консалтинговые услуги   Семинары   Публикации   Архив рассылки  
 

Кризис – лучшее время для возрождения: основы антикризисного управления.

Я НЕ разделяю точку зрения, что во время кризиса у компании нет хороших шансов для развития. Самых лучших финансовых результатов мне удалось добиться именно во время кризиса. Мне также известно огромное количество подобных примеров среди российских компаний. На мой взгляд, именно кризис создает замечательные условия для быстрого роста. Просто нужно понимать, как этим шансом воспользоваться.

Здесь нет никаких специальных «секретных секретов». Достаточно лишь четко сформулировать свои цели, не допускать ошибок ведущих к потере клиентов или необоснованному расходованию бюджетов, быть готовым оперативно реагировать на возникающие изменения - и можно рассчитывать на впечатляющий результат.

Нужно сразу отметить, что самое полезное при ЛЮБОМ кризисе это то, что компании начинают, наконец, заниматься анализом своей деятельности. И в результате оптимизируют то, что поддается оптимизации, или отказываются от низкорентабельных направлений, признав их низкую перспективность (или собственную неспособность «раскрутить» это направление). Компании, не уделяющие внимание анализу, во время кризиса обычно не выживают.

 

Но давайте по порядку.

Начнем с того, что попробуем разобраться, как именно ощущают на себе кризис торговые компании. Чаще всего – это снижение оборота и/или потока клиентов. Еще чаще это лишь предположения, что обороты или количество клиентов сократится. Но давайте трезво посмотрим на ситуацию. При ЛЮБОМ развитии событий клиенты не исчезают совсем!

Просто клиентов,

а) действительно может стать меньше (на ту их часть, которая, или разорилась, или пока отказалась от потребления ваших услуг/товаров из-за резкого сокращения собственных доходов);

б) или они ограничили (но совсем не отказались) потребление ваших услуг/товаров (также связано с сокращением доходов и более взвешенному принятию решений о совершаемых покупках);

в) или они стали более требовательными и начинают искать наиболее приемлемые условия удовлетворения своих потребностей (это могут быть лучшие цены, сервис, условия поставок и т.п.).

Кроме того, при любом кризисе есть определенный процент потребителей, для которых ничего не изменилось – ни доходы не снизились, ни желание потреблять не сократилось. Это тоже необходимо учитывать.

Как видите, может снизиться или количество клиентов, или их потребление, но при этом, повторюсь, клиенты не исчезают совсем. И это касается абсолютно любых сфер бизнеса.

Давайте также не сбрасывать со счетов и то, что во время кризиса заметно снижается не только количество клиентов, но и компаний, оказывающих аналогичные услуги для этих клиентов. Или же заметно сокращается их маркетинговая активность. Значит, можно сделать вывод, что во время кризисов пропорционально снижается и уровень конкуренции! Неожиданный вывод? Но это действительно так.

Вспомните, например, какое количество ранее казалось бы недоступных торговых точек во время кризиса оказывается не только свободно, но и аренда в этих точках теперь предлагается на очень льготных условиях.

Например, во время кризиса 2008 года я занимался развитием розничной сети бельевых магазинов. С началом кризиса (а если быть более точным, то в январе-феврале 2009 года) нам удалось заметно усилить розничную сеть за счет открытия новых точек, или перевода существующих точек на другие, лучшие, места. И все это потому, что именно теперь появилась возможность получить торговые места, которые до этого были просто недоступны. То есть, когда большинство компаний сокращало количество розничных точек, мы открывали новые, занимая освободившиеся места. О причинах закрытия точек нашими конкурентами мы поговорим далее.

При этом, обороты сети (в перерасчете на такое же количество розничных точек) не снизились. Мы наблюдали лишь обычное сезонное снижение общего уровня продаж, но при этом реальные обороты даже превзошли наши очень осторожные прогнозы.

Красным цветом здесь показаны реальные продажи, а лиловым – прогнозы.

 

Кстати, уровень безубыточности сети был достигнут еще в июле 2008 года, и, как видите, реальные обороты не приблизились к нему (не говоря уже об оборотах ниже точки безубыточности) даже в первые (наиболее проблемные) месяцы после начала кризиса.

Что же такого необычного мы сделали, чтобы на фоне общего снижения продаж иметь докризисные динамику и показатели?

Мы просто занимались тем же, чем и до кризиса – боролись за покупательский поток и старались перенаправить его от точек конкурентов в наши точки. А внутри торговых точек добивались, чтобы покупатели не уходили без покупок. А также, при каждой возможности боролись за увеличение чека через: подготовку продавцов; обеспечение постоянного наличия товара (особенно ходовых размеров) в магазинах; расширения ассортимента сопутствующих товаров; акций и т.п.

А также, как я уже говорил выше, при каждой возможности занимали новые, лучшие, площади (что обеспечивало нам значительно более высокий трафик). При этом, мы хорошо понимали, что несмотря на снижение в масштабах рынка покупательской способности, количество конкурентов также снизилось. Или же конкуренты стали значительно менее активны. Поэтому собственную активность мы заметно увеличили. И, в первую очередь, не за счет увеличения маркетинговых бюджетов, а за счет малобюджетных, но, как в дальнейшем показала практика, очень эффективных акций.

Весной 2009 года я принял приглашение заняться антикризисным управлением в сфере загородной недвижимости. Где также удалось добиться значительных результатов, не смотря на кризис. Имея возможность за короткий промежуток времени сравнить деятельность компаний (в том числе, анализируя работу конкурентов) из совершенно разных сфер бизнеса, но работающих в одних и тех же внешних условиях, я обратил внимание, что большинство компании совершают одни и те же типичные ошибки.

Вот топ наиболее часто встречающихся из них.

1. Потеря клиентов «на входе».

Вот уж что совсем не простительно делать во время кризиса, так это позволять себе терять клиентов во время первого контакта, а то и еще ДО контакта с ними. И никакие маркетинговые бюджеты, и количество рекламы не помогут увеличить объемы, если не будет налажена работа отдела продаж должным образом.

Вопреки убеждению многих предпринимателей о том, что реклама увеличивает объемы продаж, реклама решает совершенно другие задачи. Реклама лишь «загоняет» клиентов в наши магазины, или в наши отделы продаж. Все! Увеличение продаж реклама гарантировать не может (только увеличение потока!). А вот продажи осуществляют сотрудники, обрабатывая входящий клиентский поток (или другие инструменты, там, где сотрудники не участвуют непосредственно в продажах). И, если сотрудники отделов продаж, или продавцы в наших магазинах не умеют или не хотят работать с пришедшим клиентом, то компания теряет не только клиента, но и деньги, потраченные на рекламу.

Думаю, что и вы ни один раз попадали в ситуации, когда, делая звонок по заинтересовавшему объявлению, оставались без покупки. Причин могло быть много – невозможность дозвониться по указанному телефону, долгое ожидание ответа, отсутствие/недостаточное количество продавцов в магазине, «перекидывание» с менеджера на менеджера, несоответствие заявленного в рекламе реальному предложению, неготовность/незаинтересованность сотрудников компании решать проблему клиента/совершать сделку и т.п. Какая бы причина ни была в каждом конкретном случае, но при таком отношении мы получим конверсия значительно ниже, чем она могла бы быть. Естественно, что какой-то процент сделок совершится даже при очень плохой работе продавцов. Иногда достаточно большой для того, чтобы окупить текущие затраты компании, дать какой-то доход и создавать иллюзию, что с продажами все здорово. Я лично знаю многих предпринимателей, кто совершенно удовлетворен существующим положением вещей и существующим показателем конверсии. При этом, они даже не пытаются разобраться в сути проблемы (они ее не видят), не оценивают неиспользуемый потенциал своей компании, и предпочитают количество сделок увеличивать не за счет повышения конверсии, а за счет увеличения рекламных бюджетов. Их логика понятна – раз существующий показатель конверсии позволяет окупить рекламу, то достаточно просто увеличивать рекламные бюджеты, и при том же проценте конверсии пропорционально увеличится количество заказов.

Все это так. Но до тех пор, пока расходы на проведение рекламных кампаний не превысят допустимый максимум и уже перейдут в разряд неокупаемых. Или пока «неожиданно» не ухудшится конверсия. Например, при повышении активности конкурентов, или кризисе обычно гарантированно происходит заметное снижение конверсии. И тогда вся схема ломается. В частности, сокращение покупательского потока уже не всегда позволяет окупать расходы на рекламу. Нужно также учитывать, что во время кризиса компании не всегда обладают необходимыми маркетинговыми бюджетами для экспериментов, поиска новых рабочих инструментов, а иногда даже для обеспечения докризисного показателя конверсии.

Значит, нужно искать другие решения?

Самое простое, эффективное и действительно малобюджетное – это повышение конверсии при работе с входящим потоком. Добейтесь того, чтобы количество отказов от сделок по причине плохой работы продавцов снизилось в разы, устраните все препятствия, мешающие первому контакту, и вы получите гарантированный результат даже при отсутствии бюджетов на рекламу. В том числе, и во время кризиса.

Не думаю, что для кого-то будет откровением утверждение, что контролем и обучением продавцов необходимо заниматься постоянно. Тренинги, скрипты, контроль выполнения, мотивация исполнителей, обратная связь от покупателей/клиентов. И для этого совсем не обязательно ждать очередной кризисной ситуации в компании. К сожалению, практика показывает, что далеко не все руководители компаний это понимают.

2. Сокращение расходов больше, чем в этом есть реальная необходимость.

Еще одна ошибка – сократить все, что только можно. Маркетинговые бюджеты, штат, зарплаты, складские остатки и т.п. Безусловно, сделать переоценку существующих расходов необходимо, но это в корне отличается от принципа «сократить все». Не буду пускаться в банальные рассуждения о том, что оптимизацией расходов необходимо заниматься не только в период кризисных ситуаций, но на всем протяжении деятельности компании. Не буду также рассказывать банальные вещи о том, что компании, утверждающие бюджеты на предстоящий год и отчитывающиеся по этим бюджетам в течение года, обычно более разумно расходуют средства и могут на любом этапе оценить эффективность их использования. Давайте лучше поговорим о том, что действительно можно сократить, а какие бюджеты трогать не желательно.

Итак, еще раз - произвести анализ существующих расходов необходимо. Это не обсуждается. Даже, если до этого вы жили в соответствии с утвержденными бюджетами и считали себя очень даже успешной компанией. Анализ расходов необходимо провести во всех направлениях – от канцелярских расходов до командировочных (так ли необходимо такое количество командировок? Так ли необходимо выезжать в командировку целой группой и проводить там СТОЛЬКО дней? Можно ли решать текущие вопросы по телефону, скайпу, или по переписке? И т.д.). Естественно, что анализу подвергаются и существующая система мотивации и маркетинговые бюджеты.

Например, когда в 2009 году я занялся в рамках антикризисного управления коттеджным поселком «Южные озера», то, по результатам анализа одним из первых мероприятий был полный отказ от дорогой и низкоэффективной щитовой рекламы. Переориентировав существующие бюджеты на продвижение в Интернете. Одновременно существенно повысил процент от сделок для сотрудников отдела продаж, НО при условии выполнения плана и сдачи аттестации (я должен был убедиться, что приходящих клиентов мы не теряем из-за неподготовленности сотрудников отдела продаж). И это дало результат. Если за весь 2008 год было продано всего 20 участков, то за сезон 2009 года – уже порядка 70 участков! Причем, по более высоким, чем в 2008 году ценам за участок. И это в год, когда в стране был кризис. То есть, нам не помешал факт, что количество желающих купить земельные участки в 2009 году сильно сократилось. Мы добились этого не только за счет обеспечения потока потенциальных покупателей, но, в первую очередь, за счет высокой конверсии, которую, в свою очередь, обеспечили за счет подготовки и мотивации персонала. В том числе, была проведена серьезная подготовка персонала по работе с возражениями, продуманы аргументы на вопрос «Почему клиент должен выбрать именно наш поселок?» и подготовлены различные «добивающие» маркетинговые акции, чтобы заставить клиента принять решение о покупке (внести задаток) уже в первый приезд.

 

Но давайте вернемся к вопросу сокращения расходов.

Предлагаю сразу договориться, что наша задача не только сократить расходы, но остаться при этом вполне боеспособной и мотивированной организацией.

Персонал.

Во время кризиса мы начинаем особенно ярко осознавать, что нам не нужны просто сотрудники, а нам нужны сотрудники способные обеспечить продажи. Наверняка у вас очень быстро появится список претендентов на увольнение из-за их низкой эффективности.

Тем не менее, прежде, чем начать «махать шашкой», рекомендуется оценить каждого из сотрудников. Анализ иногда показывает, что проблема не всегда в низких профессиональных качествах сотрудника, а в существующей системе постановки задач. Возможно, им просто ставили не те/не так задачи, или не обеспечивали необходимыми ресурсами для их реализации.

Если же в результате проведенного анализа все-таки поймете, что проблема не управленческого характера и профессионализм отдельных сотрудников вызывает серьезные сомнения – сокращайте. Сейчас не лучшее время для «воспитания отстающих». Если есть ощущение, что кто-то лишний в вашей команде – сокращайте. Сейчас не лучшее время для содержания сомнительного персонала. Не переживайте и не бойтесь остаться с недокомплектом. Скоро на рынок будут выброшены целые армии толковых сотрудников и проблем с наймом не будет. Знаю много примеров, когда именно во время кризиса компании сумели принципиально обновить состав своих команд и сделать их более профессиональными. В первую очередь, за счет оставшихся без работы специалистов, попавших под сокращение в других компаниях.

Часто имеет смысл поменять систему мотивации у оставленных сотрудников – сократить постоянную и увеличить переменную составляющие. То есть, завязать всех сотрудников на результат. Не сократить зарплату, а ПОМЕНЯТЬ систему оплаты труда. Если вы просто сократите зарплату, то рискуете оказаться заложниками собственных сотрудников. Они, или будут просто отбывать время в офисе, или начнут активно искать другую работу. Надеюсь, что вы понимаете, что ключевых сотрудников терять нельзя! Особенно во время кризиса! Теряя лучших менеджеров, мы лишь усугубляем свое положение. С их уходом, часто теряются, и часть ключевых клиентов, и контроль над ситуацией.

Маркетинг.

Иногда складывается ощущение, что к маркетингу во многих компаниях до сих пор относятся, как к вынужденным статьям расходов. Именно по этой причине маркетинговые бюджеты, также как и сотрудники отделов маркетинга, первыми попадают под сокращение. Тем самым еще сильнее ухудшая положение компании.

Я бы рекомендовал, напротив, во время кризисов усиливать отделы маркетинга! В том числе и потому, что ДРУГИЕ компании (ваши конкуренты), скорее всего, будут сокращать эти отделы. Кроме этого, они будут сокращать рекламные бюджеты, ухудшать сервис для клиентов (пытаясь экономить), начнут сокращать количество розничных точек, думая почему-то о сокращении расходов, а не о том, КАК сделать розницу доходной.

Другими словами, только во время кризиса «давление» на потенциальных клиентов будет минимальным со стороны конкурентов. То есть, это самое благоприятное время, чтобы постараться усилить свое влияние на рынке, захватить новых клиентов, или регионы. А для всего этого просто необходимы профессиональные маркетологи.

Поэтому повторюсь еще раз. Возможно, вместо сокращения, есть смысл поменять существующих сотрудников на более сильных (если существующие не вызывают уверенности)? И именно вовремя кризиса можно заполучить лучшие кадры на вполне приемлемых условиях. Но об этом мы уже говорили выше.

3. Нежелание заниматься анализом.

На что я еще рекомендовал бы обратить внимание ДО того, как вы примете решение о сворачивании направлений, закрытии магазинов (а это тоже связано с серьезными расходами), сокращении штата и т.п. Попробуйте начать с анализа на предмет причин, мешающих нормальному развитию компании.

Конечно, этим нужно было бы заниматься до наступления кризисных ситуаций. Но порой даже кризис не может заставить отдельных руководителей заняться анализом. Возможно, просто потому что они не знают, как его проводить. Возможно, потому что иногда им кажется, что бизнес может нормально развиваться и без аналитики. Конечно, на новых рынках, при наличии действительно уникального предложения, при низкой конкуренции и при высоком спросе, в течение какого-то времени такая тактика может работать. Но, уверяю вас, в течение очень непродолжительного периода времени. Но чаще на практике приходится встречаться, что при подобных взглядах на управление бизнесом кризис внутри компании обычно возникает быстрее, чем за ее пределами.

Иногда руководители компании просто не понимают источник потенциальных проблем. В частности, ни один раз был свидетелем ситуаций, когда рост продаж по отдельным группам товаров в оптовых компаниях начинал снижаться и останавливался на значительно более низком уровне, чем планировалось. При этом, руководители отделов продаж в таких компаниях без какого-либо анализа ситуации начинали докладывать руководству о снижении интереса к этой группе товара со стороны дилеров, о высоких ценах и т.д. Иногда это заканчивалось попытками «прогнуть» поставщиков на предмет снижения отпускных цен, обновления ассортимента, выделения дополнительных бюджетов на маркетинг. В ситуациях, о которых я рассказываю, такие мероприятия существенного результата обычно не дают. Объясню почему.

В большинстве случаев, когда анализ все-таки проводился то, чаще выяснялось, что источник проблемы в низком охвате дилерской сети и проблемах с контролем.

Чаще всего при выводе новой группы товара на локальный рынок, первичный рост продаж был связан с быстрым размещением товара на полках дилерских магазинов. Каждый новый магазин давал дополнительный оборот. По этой логике – чем в большее количество магазинов поставили товар, тем больший оборот получили. Но на практике оказывалось, что через какое-то время контроль снижался, и допустим, из потенциальных целевых 700 магазинов, охвачено было лишь 300. Вот эти 300 магазинов и давали оборот по данной группе товара в конкретном регионе. По какой причине товар отсутствовал в остальных 400 магазинов, никто внятных объяснений дать не мог. Иногда были попытки объяснить, что «мы ставили задание торговым представителям, но они его не выполнили…». Ну, и…? Что сделали, чтобы исправить ситуацию? Скорее всего ничего не делали, потому что никто не контролировал охват.

А вторая по популярности причина связана с отсутствием контроля работы отдельных магазинов и внедрения инструментов для получения максимальной отдачи от отдельного магазина. А для этого нужно, как минимум, обеспечить, чтобы товар не только постоянно БЫЛ В НАЛИЧИИ, но представлялся наилучшим образом. Но для того, чтобы это работало, одних лишь рекомендаций не достаточно. Необходим постоянный контроль всего рекомендованного. Если вы конечно заинтересованы в максимальной отдаче. Во время кризисов необходимость в контроле обычно только увеличивается.

Точно также необходимо контролировать ВСЕ ключевые критерии, от которых зависит увеличение чека, или потеря клиентов. Это может быть наличие сопутствующих товаров, дополнительного сервиса, подготовленность продавцов, наличие товара или услуги по предзаявкам (где это допустимо) и т.д. Будет здорово, если получится составить набор критериев действительно влияющих на увеличение продаж в вашем бизнесе. Также неплохо оценить (оцифровать) влияние каждого из этих критериев и заняться в первую очередь корректировкой наиболее важных из них.

Другими словами, если вы не занимались оптимизацией работы своих подразделений до кризиса, то очень рекомендуется заняться этим хотя бы во время его возникновения. Уверяю вас, что в большинстве случаев, проведя анализ и выделив группу ключевых критериев с которыми необходимо работать в первую очередь, вам удастся не только избежать закрытия направлений и сокращения штата, но и получить значительно более высокие результаты, чем в докризисные времена. И часто, при значительно меньших бюджетах. Кстати, именно при глубоком анализе текущего положения удается найти не только наиболее оптимальные решения выхода из сложной ситуации, но и увидеть совершенно новые направления для развития компании.

 

В рамках формата статьи мы рассмотрели лишь некоторые ошибки, которые допускают компании при работе во время кризиса. Но ничего принципиально нового в этом анализе не было. Важнее было понять, что, по сути, во время кризиса решаются те же самые задачи, что в докризисные времена – борьба за покупательский поток. А также обеспечение высокой конверсии при обработке этого потока. Качественное выполнение этой работы, вкупе с пониманием, что во время кризисов активность конкурентов чаще всего сильно снижается, дает уникальные возможности для развития своего бизнеса. Удачи!

Комментарии (0)

Нет комментариев. Ваш будет первым!

Подписаться на рассылку

Как заставить ваши каналы сбыта работать эффективнее?

посмотреть Архив рассылки »

Последние публикации