Евгений Голубин: «Нужны свежие идеи — реализовать их я всегда сумею»


Игорь Прощенко:

«Недавно общался со своим деловым партнером Евгением Голубиным. Мы говорили долго, на разные темы. Евгений ответил на мои вопросы откровенно и без прикрас.

Познакомились мы с ним в кризисный год, Евгений пришел как покупатель участка в коттеджном поселке «Южные озера». Уже тогда я находился в поиске консультанта по оптимизации продаж и, пообщавшись с ним, я понял, что он именно тот человек, который сможет вывести продажи участков в поселке в ТОП. Три месяца я героически отстаивал его кандидатуру перед другими акционерами, так как с самого начала понимал, что Евгений Голубин — человек слова, имеющий четкую и правильную стратегию продаж.«

О деятельности

– Евгений, уже более 10 лет ты оказываешь консалтинговые услуги по выведению компаний из кризисных ситуаций, консультируешь оптовые фирмы по оптимизации системы сбыта. Мне интересно, ведешь ли ты какую-нибудь статистику или, может быть, у тебя есть какие-то сведения о том, насколько улучшились дела в компаниях после твоих консультаций?

– После консультаций, скажу честно, ситуация кардинально меняется редко. Причем обычно это связано не с низким качеством консультаций, а с низкой степенью реализации рекомендуемого. Основные причины отсутствия результатов: частичное применение рекомендаций, а не всего комплекса рекомендуемых мероприятий, или отсутствие желания делать какие-либо изменения исполнителями. Наемные менеджеры не спешат брать на себя ответственность и дополнительную нагрузку (Зачем? Они и так стабильную зарплату получают). Именно поэтому я когда-то переквалифицировался в антикризисного управляющего (управление проблемной компанией, а не консультирование ее сотрудников), и теперь предпочитаю консультациям именно этот вид взаимодействия с компаниями-заказчиками.

Хотя, бывают и обратные ситуации. Так, я уже несколько лет работаю с одной Екатеринбургской компанией, руководство которой регулярно приглашает меня на повторные консультации, внедряет все проработанные с ними мероприятия, и, насколько я понимаю, они довольны результатом. По такой же схеме когда-то начинал работать с мебельным концерном «Катюша» (мебель «Дятьково»), где оказывал регулярные консультации на протяжении двух лет, а затем в качестве антикризисного управляющего начал развивать их фирменную московскую розничную сеть.

Случались и парадоксальные ситуации. Однажды я выполнял большой консалтинговый проект для одного абаканского завода. На всех совещаниях (в течение нескольких месяцев) и на защите проекта, вместе с сотрудниками заказчика присутствовал их партнер. В то время это был мелкий предприниматель, которого они не воспринимали всерьез, и, так как поддерживали с ним дружеские отношения, то позволили ему присутствовать на всех консультациях. Прошло несколько лет. Компания-заказчик практически ничего из рекомендованного не применила, зато практически все применил этот «мелкий» партнер. Сейчас он владелец очень крупного предприятия с хорошо налаженной системой сбыта, и его продукция заняла существенную долю по всему Дальнему востоку. А мой заказчик остался практически на прежних позициях.

– Как быстро компании начинают успешно справляться с трудностями и увеличивают обороты, если выполняют все твои рекомендации?

– Если я берусь за проект в качестве антикризисного управляющего, то обычно срок ожидания существенных изменений назначаю от 6 месяцев до года (все зависит от текущего состояния дел в компании заказчика и некоторых других факторов).

Например, развивая сеть мебельных магазинов «Дятьково», существенных результатов я сумел добиться лишь со второго года, когда средняя отдача с квадратного метра торговой площади в нашей сети стала выше на 60% по сравнению с другими дилерскими магазинами в Москве. При этом маркетинговые бюджеты у нас были значительно ниже, чем у конкурентов.

В 2008 году я занимался развитием федеральной розничной сети бельевых магазинов. До моего прихода в компанию в качестве антикризисного управляющего сеть полтора года была убыточной. Мне удалось сделать ее доходной всего за 2 месяца! Но это, скорее, уникальный случай, и результат в такие сжатые сроки удалось добиться только потому, что сразу «вылез» существенный провал в организации сбыта – логистика. Как только автоматизировали подсортировку товара и добились бесперебойности присутствия на полках магазинов товаров, пользующихся постоянным спросом, продажи стали расти.

Можно привести еще один пример, который отчасти даст ответ и на предыдущий вопрос. В июне этого года я проводил в Новосибирске семинар по организации работы розничных магазинов. На семинаре присутствовал менеджер одной из новосибирских компаний, имеющей сеть сантехнических магазинов. После семинара он сумел убедить свое руководство отдать ему для эксперимента магазин в Бердске, который уже давно собирались закрыть из-за слабой отдачи. За полгода он сумел не только добиться стабильного оборота в магазине не менее 3 млн. рублей в месяц (по его словам, даже в докризисные времена этот магазин не давал оборот выше 1,2 млн. рублей), но и «задавил» всех конкурентов в этом городе, оттянув у них существенный поток покупателей.

– Ты написал книгу о дистрибуции, публикуешься во многих изданиях, проводишь семинары и читаешь лекции, у тебя, насколько я знаю, есть свой Метод расчета потенциала розничных точек. Скажи, пожалуйста, ты – теоретик или практик? Есть ли у тебя практический опыт в этой сфере деятельности?

– Я – практик. Все мои публикации, методики, содержание семинаров – все это практический опыт, которым я делюсь с читателями или слушателями семинаров. Хотя, лично мне как практику очень не хватает семинара в исполнении сильного теоретика. Нужны свежие идеи. Если они заслуживают внимание даже в теории, то, имея практический опыт, реализовать их я всегда сумею.

– С чего возник твой интерес к организации и оптимизации дистрибуции?

– Со встречи с консультантами, которых пригласила компания, в которой я возглавлял службу сбыта. Нам казалось, что это поможет нам более грамотно и с меньшими ошибками осуществить вывод нового продукта на рынок. Консультанты оказались слабоваты, мы попытались найти других, более вменяемых, но это не увенчалось успехом. Основная проблема подавляющей массы консультантов – отсутствие собственного успешного практического опыта за плечами. В результате, стратегией вывода продукта и ее реализацией я занимался сам.

Безуспешные поиски консультантов по этому проекту натолкнули меня на мысль открыть собственную консалтинговую компанию и специализироваться только на организации и оптимизации дистрибуции. Так появилась компания ID-Consulting. На базе этой компании были разработаны мои первые семинары по организации дистрибуции и оптимизации работы каналов сбыта. Компания была достаточно успешная, поэтому, когда я принял решение заняться антикризисным управлением, то покупатель на мою компанию нашелся в течение недели.

– Замечаешь ли ты своим профессиональным взглядом в розничных магазинах, что система продаж организована неправильно?

– Конечно. При этом, как консультант радуюсь (пока такое будет продолжаться, я без заказов никогда не останусь), а как потребитель расстраиваюсь.

– Расскажи, пожалуйста, о своем самом трудном клиенте.

– Я думаю, что это была та сеть бельевых магазинов, о которой я говорил. Принцип антикризисного управления – полное доверие и передача полных полномочий приглашенному управляющему. В этой компании по факту оказалось все совсем наоборот. Мне постоянно приходилось убеждать заказчиков в необходимости внедрения тех или иных мероприятий. И это притом, что уже были достигнуты существенные результаты. Это тормозило работу, отнимало много сил и времени. Поэтому, когда закончился годовой контракт, я не стал его продлевать, а ушел из компании.

– Кто может служить для тебя примером в твоей профессиональной деятельности?

– Сложный вопрос.

– Случались ли большие «провалы» в твоей карьере?

– Нет, «больших «провалов» не случалось. Были ситуации, когда продажи развивались не в соответствии с намеченным планом. Тогда приходилось начинать все «с нуля» – делать анализ всего сделанного, искать, где именно произошел сбой, почему, можно ли сейчас исправить ситуацию, какие ресурсы потребуются и т.д. Но, собственно, это есть работа любого управленца – управлять процессом, при необходимости вмешиваться и вносить коррективы.

– Есть что-нибудь в жизни, чего ты боишься?

– Я думаю, что каждый человек чего-то боится в жизни, но это личное, и я позволю себе оставить этот вопрос без комментариев.

О кризисе

– Отразилась ли ситуация в стране и мире с кризисом на твоей деятельности?

– Да, отразилась. Я стал больше зарабатывать. Те ошибки или недоработки в компаниях, которые прежде рынок им «прощал» из-за большого потребительского спроса, теперь стали существенно влиять на доходность этих компаний. Часть компаний разорилась, не сумев сделать правильные выводы, часть – быстро сориентировалась и попыталась перестроить работу, единицы – постарались воспользоваться ситуацией и нарастить собственное присутствие на рынке. Второй и третий тип компаний – все мои потенциальные клиенты. Количество заказов у меня стало больше (хотя и до этого без заказов не сидел), и, соответственно, появилась дополнительная возможность выбирать наиболее интересные в профессиональном и материальном плане проекты.

– Считаешь ли ты, что покупка франшизы для некоторых убыточных предприятий может стать «спасительной соломинкой» в современных экономических условиях?

– Если это франшиза успешного бренда, то – да. Но это совершенно другая организация бизнеса, потеря самостоятельности, подотчетность и т.п. И к этому нужно быть готовым.

О поселке «Южные озера»

– Ты – управляющий коттеджным поселком «Южные озера». Расскажи, пожалуйста, читателям блога, насколько успешны были продажи в период кризиса в поселке?

– За сезон прошлого, кризисного, года мы сумели продать 50% непроданных участков (сейчас осталось свободных участков меньше трети). Это существенный показатель на фоне почти полной парализации продаж в прошлом году в других поселках. Отдельно могу отметить, что мы – единственный поселок, где не только не снизились, но даже повысились цены на продаваемые участки. За этот же период мы не остановили и основные работы непосредственно в поселке – закончили ограждение, наладили комендантскую службу и систему охраны, построили дороги (застроечный вариант), получили технические условия на газ и свет. Уже в этом году сделали разводку по поселку линий электропередач, канализации и водопровода, организовали один из двух планируемых пляжей. Сейчас ведутся работы по газификации поселка. Самое главное – сумели создать команду, способную управлять этим проектом!

Я очень доволен результатами прошедшего периода.

– Какие меры и действия были предприняты для этого?

– Это и есть секреты профессии. Всеми своими секретами я не готов делиться. Но, если коротко, то ввели систему планирования с четкой постановкой задач, сроков и ответственных за задачи, проработали позиционирование поселка и нашли свою уникальность, ввели аттестацию для агентов, разработали акции и различные программы для клиентов и т.п.

Очень много применили в работе твоих идей, которые в компании были озвучены задолго до моего прихода, но не были «упакованы» и не были реализованы (такие скрытые потенциалы есть в каждой компании). Ну, вот мы опять вернулись к вопросу низкой степени реализации менеджерами компании рекомендованных мероприятий. Я в своей работе стараюсь добиться 100% реализации всех согласованных мероприятий. Это и дает результат.

– Итак, какие планы у поселка?

– Продать оставшиеся участки и выполнить все взятые на себя перед клиентами обязательства.

О стиле управления

– Как можно охарактеризовать твой стиль управления?

– Во-первых, достаточно жесткий. Я требую от сотрудников четкого выполнения согласованных графиков и планов. Поэтому предпочитаю работать с профессионалами. Практика показала, что, беря в компанию просто «хорошего парня», рискуешь оказаться в ситуации, когда не он, а ты уже выполняешь за него весь объем его работ. Или тратишь много времени на объяснения, как именно нужно сделать ту или иную работу. Невыполнение планов или низкий профессионализм сотрудников в 100% случаев служит поводом для увольнений.

Во-вторых, я предпочитаю делегировать полномочия. Поэтому в команду подбираю людей, способных брать на себя ответственность и не боящихся спорить и предлагать собственные решения достижения поставленных задач.

– Как ты выстраиваешь отношения с коллективом при кризисном управлении, насколько это тебе трудно или легко?

– Отношения выстраиваются всегда через постановку задач с четким указанием сроков их выполнения. Трудно было не мне, а сотрудникам, которые до этого работали в компании, особо не напрягаясь. Нередко возникали ситуации, когда уже после первой недели моего руководства увольнялось до 20% сотрудников. Чаще всего это были сотрудники, привыкшие отсиживаться на рабочем месте. С оставшимися мы начинали работать и решали поставленные задачи. Зачастую даже не было необходимости искать новых сотрудников взамен уволившимся. Хватало оставшихся.

– Как ты считаешь, легко ли людям работать под твоим руководством?

– Думаю, что не всегда. Но, когда сотрудники привыкают к предложенным «правилам игры», то по-другому работать уже не умеют. После каждого моего проекта я получаю большое количество писем от сотрудников забрать их с собой на следующий проект. Кто-то работает со мной уже много лет.

О будущем

– Какие планы у тебя после окончания деятельности на посту управляющего поселком?

– Я еще не знаю, но уже занимаюсь подбором нового проекта.

– Есть ли у тебя цель в жизни? Насколько она осуществима?

– Цель есть. Думаю, что осуществима. Это личное.

– У нас уже сложилась добрая традиция напутствий читателям от моих собеседников. Что ты можешь пожелать предпринимателям для лучшего развития их бизнеса?

– Всегда исходить из предположения, что в компании есть неиспользуемый потенциал. Пытаться разобраться, за счет чего можно «раскачать» этот потенциал. Искать возможности реализации этого потенциала.

– Что ты можешь пожелать людям, оставшимся без работы по воле случая? Как выжить в сложной ситуации?

– Работа есть всегда. Я тоже как работодатель испытываю потребность в квалифицированных кадрах. Проблема неспособности найти работу обычно базируется на нескольких причинах, основные из которых – низкая инициатива, неумение себя «продавать» на собеседовании и неготовность в каких-то случаях «приглушить» свои амбиции.

Я вообще предлагаю посмотреть на ситуацию с увольнениями с другой стороны. Сотрудника, который приносит компании реальные деньги, не уволят ни при каком кризисе. Задайте себе вопрос, насколько вы ценный сотрудник для вашей компании?

– Спасибо тебе, Евгений, за неординарные ответы. Было интересно услышать мнение антикризисного управленца.

– И тебе спасибо за интересные вопросы и за доверие как к анитикризиснику. Проект “Южные озера» оказался одним из самых сложных, но и одним из самых интересных в моей практике. Удачи!

Написать комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.