Формула успеха


Период осознания, что кризис все-таки наступил, уже прошел, и началось самое интересное время – борьба за выживание в новых условиях. С большим интересом наблюдаю за поведением руководителей различных компаний, которые являются нашими клиентами. Условия для всех одинаковые, продиктованные новой ситуацией в стране. В 99% случаев объемы продаж и в рознице и в опте заметно снизились. Однако падение продаж произошло хоть и у большинства, но далеко не у 100% компаний. Почему часть компаний, работающих в той же сфере бизнеса, в тех же экономических условиях, кризис если и коснулся, то очень не значительно? В чем их формула успеха?

Пытаясь не допустить падения продаж в компании, где в рамках проекта я руководил развитием дистрибуции, в течение декабря я провел большое количество переговоров с ключевыми и наиболее перспективными клиентами. Задача формулировалась максимально просто: не допустить снижение запланированных продаж, а для этого, в первую очередь, разобравшись с теми мероприятиями, которые пытаются предпринять наши ключевые клиенты, понять, какие ресурсы у них еще не используются (используются плохо) и какая помощь требуется от нас, как от поставщиков. В процессе переговоров стало понятно, что все наши клиенты разделились, как минимум, на три группы. Каждая компания, в какую бы группу по моей оценке она не попала, считала, что выбрала наиболее удачную тактику поведения, и это будет являться основой для наиболее удачного преодоления кризиса. Вот как выглядят «формулы успеха» наиболее ярких представителей каждой из групп. Итак:

1) Те, кто занимается в первую очередь «выдавливанием» лучших условий из поставщиков, апеллируя к кризису. Первое, что слышишь от таких клиентов, это фразы типа «Все плохо…», «Ваш товар вообще не продается…» и «Дайте другие скидки и большую отсрочку, а то мы с вами вообще работать не будем». Заявления конечно небесспорные. Во-первых, как я уже писал выше, не у всех «все плохо». Во-вторых, выслушивая заявления типа «ваш товар вообще не продается» хочется взять таких клиентов за руку и привести на склады других наших клиентов, где за последнее время продажи именно нашего товара заметно выросли (но об этом ниже). Ну и, в-третьих, можно конечно попытаться выдавить особенные условия из поставщика, но тогда идет несоответствие собственной логике — если «все так плохо» и «товар вообще не продается», то смысл в предоставлении каких-то специальных цен и условий? Где гарантия, что скидка или отсрочка принципиально изменят ситуацию? Самое удивительно, что и у самих просителей нет уверенности, что эти мероприятия изменят ситуацию. Более того, прося скидку, свои цены они чаще всего менять в сторону понижения не собираются. То есть, это уже не является мероприятием, стимулирующим продажи, а является банальным увеличением собственной маржинальности. Дополнительный доход (если он все-таки в таких компаниях появится) потом, скорее всего, пойдет на погашение обязательств перед другими поставщиками, оплату текущих платежей и т.п. Таким компаниям всегда хочется задать вопрос: «Вы хотите получить большую скидку, или больше заработать?». Сама по себе скидка доход не гарантирует, если нет продаж, а вот если понять, как в настоящих условиях не потерять в оборотах, то доход будет и без дополнительных скидок и отсрочек.

2) Те, кто отошел в сторонку и наблюдает, чем все это закончится. Эта категория клиентов не просит специальных условий, но и новых партий товара не просит. Они фактически свернули свой бизнес. Основной их аргумент: «Мы не будет сейчас ничего покупать, потому что не понятно, что будет завтра с рублем». Ну что ж, я думаю, что эта категория предпринимателей просто ошиблась с выбором бизнеса. Их место на биржах. В бельевом бизнесе люди зарабатывают на продажах белья (особенно в преддверии новогодних праздников), а не на разнице курсов. В этом бизнесе одна из ключевых составляющих успеха – это клиентская база, которую можно легко потерять, если увлечься игрой на курсовой разнице, а не на поставках товара и сервисе.

3) Те, кто ищет способы увеличить объемы продаж даже в этой ситуации. Сейчас я удивлю тех, кто симпатизировал первой, или второй описанным выше группам. Как выяснилось, есть компании, которые во время начинающегося кризиса, если и потеряли в продажах, то не существенно, а отдельные руководители сумели перестроить работу своих компаний таким образом, что продажи даже выросли. Естественно, я могу судить в первую очередь по продажам нашего товара (Farfallina, Primavera и ZetDay), но, наблюдая за теми мероприятиями, которые предпринимаются в таких компаниях, могу смело утверждать, что с применяемым подходом положительная динамика коснется всего бизнеса. Основной лозунг таких компаний: «Кризис – это новые возможности!». Пока другие проводят массовые сокращения, эти компании усиливают отделы продаж и отделы маркетинга. И их логика понятна: пока основная масса ослабила маркетинговую активность и активную работу по «обработке» старых и поиску новых клиентов, самое время нарастить собственное присутствие на рынке. А это возможно, если не только пересмотреть стандарты обслуживания клиентов, отношение к складским программам, мерчендайзингу, но и к результативности работы персонала. В этих компаниях тоже увольняют персонал, но только тот, который не показывает необходимый результат. И только потому, что сейчас идеальная ситуация, когда можно набрать за разумные деньги лучший персонал, который оказался на улице из-за массовых сокращений на других предприятиях.
С другой стороны, пока другие компании пытаются «выдавить» из поставщиков отсрочку или дополнительную скидку, эти компании пытаются ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ своих поставщиков в сотрудничестве на новых условиях. Ведется постоянный поиск новых форм сотрудничества, ведутся переговоры по образованию альянсов с поставщиками и бывшими конкурентами, расширяется ассортимент, ищутся выходы на новые рынки и «временно заброшенные» другими компаниями клиентские базы. Другими словами, компании пытаются реализовать не только недоиспользованные ранее внутренние резервы, но и «подобрать» оставленное другими без присмотра.
Вас интересует, что это за «недоиспользованные внутренние резервы»? Хочу привести в качестве примера разговор с одним из наших клиентов, имеющего по нашим оценкам очень большой потенциал. Когда он начал сетовать на то, что объемы продаж стали снижаться, мы стали обсуждать различные варианты и мероприятия, которые могли бы помочь исправить ситуацию. В процессе обсуждения коснулись вопроса охвата клиентской базы. И тут выяснилась удивительная вещь, что из 500(!) клиентов этой компании, которых мог бы заинтересовать наш товар, за все месяцы сотрудничества наш товар был предложен только 100(!) (цифры условные, хочу обратить внимание лишь на соотношение) компаниям. То есть, если допустить некоторые условности, то получается, что наш клиент использовал лишь 20% от потенциала своей клиентской базы, а, следовательно, можно предположить, что он все это время недополучал до 80%(!) потенциала поставляемых нами торговых марок. Каким бы серьезным не оказался кризис, но в данном случае объемы продаж можно подтянуть только за счет более качественной работы с собственной клиентской базой. Даже если ничего другого не предпринимать.
Это лишь один из примеров, когда не до конца используются внутренние ресурсы. К наиболее характерным «недоработкам» еще можно отнести:

  • подготовка персонала. Зачастую торговый персонал не в состоянии объяснить, что за товар продают и в чем его отличительные особенности. А уж о рекомендациях клиентам новинок и говорить не приходится. Получается, что в компаниях работают не продавцы, а диспетчеры, которые занимаются не продажами, а оформлением заказов (выписывают счета, контролируют отгрузку и т.п.). При этом, основная часть поставщиков всегда предлагает обучающие программы для менеджеров своих клиентов. Вопрос: Почему не все клиенты хотят этим пользоваться?;
  • мотивация персонала. В ряде компаний персонал мотивирован (если вообще мотивирован, а не получает просто оклады) на продажу очень узкого (часто не более четырех ТМ) ассортимента, который и так является лидером продаж. Смысл мотивировать на то, что и так хорошо продается? Основным ресурсом обычно являются менее раскрученные ТМ, но ими менеджерам заниматься не интересно, с одной стороны нет мотивации, а с другой – это ж нужно какие-то усилия делать. Зачем, если есть товар, который и так хорошо продается? Вот и получается, что ряд торговых марок просто занимают складские площади;
  • выкладка. Казалось бы, понятная всем вещь, но… Мы стараемся регулярно получать фотоотчеты по выкладке нашего товара на клиентских складах. Порой, кроме молчаливого недоумения, эти фотографии других эмоций не вызывают. Складывается ощущение, что ряд клиентов делают все, чтобы на их складах товар не продавался. Присылаем мерчендайзера, выкладываем, объясняем, продажи начинают расти, но через некоторое время все начинается сначала;
  • формирование складских остатков. Как показала практика, не все компании (даже достаточно крупные) серьезно занимаются формированием сбалансированных складских остатков (в идеале, должен быть представлен в разумном соотношении не только модельный, но и размерный ряд). Всем понятно, что если клиент не нашел на полке склада или магазина нужной модели или размера, то компания-продавец недополучит денег. Но мы до сих пор сталкиваемся с ситуацией, когда руководители компаний оценивают остатки (на основании этой оценки принимается решение о целесообразности очередной закупки товара) по остаточной сумме, а не по количеству «выбитых» позиций. Мы предоставляем своим клиентам услугу по расчету для них новых сбалансированных поставок, но для этого нам необходимы регулярные отчеты по движению товара. Не все готовы предоставлять даже такие отчеты.

Можно приводить примеры еще большого количества «недоработок», но, думаю, что основная идея уже понятна.
Период кризиса – это время, когда цена ошибок наиболее высока. В это время нет мелочей. Неправильно выбранная тактика поведения может привести к развалу годами выстаиваемого бизнеса. Это касается и очень крепких когда-то предприятий. Напротив, для тех, кто сумеет воспользоваться появившимися возможностями – это шанс за короткий срок вывести компанию на принципиально новый уровень. И на коне, как мне кажется, будут, скорее всего, не те компании, которые сильнее «прогнули» поставщиков, а те компании, которые сумели более грамотно распорядиться собственными ресурсами, ресурсами, которыми располагают поставщики и возможностями, которые предоставил рынок. Если нужна наша помощь, мы готовы к сотрудничеству. Обращайтесь.

Написать комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.