Когда решался вопрос о написании статьи для журнала «Дамское белье и колготки», меня попросили рассказать о дистрибуции, с освещением особенностей, которые присущи бизнесу дамского белья. Я провел несколько встреч с представителями этого бизнеса и сделал для себя два вывода: во-первых, всех волнуют практически схожие проблемы, и, во-вторых, очень часто не уделяется должное внимание некоторым вопросам, без решения которых построение эффективных сбытовых сетей невозможно. Поэтому свою статью я решил сделать обзорной и заострить Ваше внимание на ряде ключевых моментов «эффективной дистрибуции».
Абсолютно каждая производящая или торгующая оптом компания сталкивается с тем, что приходится решать одну из двух задач: формировать сбытовые сети (если компания только выводит на рынок какой-либо товар) или оптимизировать работу уже существующих каналов сбыта.
Давайте рассмотрим ключевые моменты, на которые необходимо обращать внимание, чтобы сети успешно развивались?
1. Определение конечных целей. Поставщику/производителю/дистрибьютору нужно четко определить территориальную сферу своих интересов и иметь представление о порядке (очередности) захвата тех или иных территорий/магазинов/торговых сетей. Для чего это делается? Да, собственно, для того, чтобы не распылять свои усилия на малоперспективные регионы, и, напротив, максимально сконцентрироваться на перспективных регионах, которые попадают в сферу ваших интересов. Это не значит, что в малоперспективные регионы, или в регионы, до которых еще не дошла очередь по вашему плану, вы не будете ничего продавать. Будете. Но только в том случае, если покупатели из этого региона появятся сами, а не за счет того, что вы отвлекаете бюджетные деньги и тратите время на стимулирование продаж на этих территориях.
Вы полностью сконцентрированы на захвате тех территорий, которые попали в разряд приоритетных по вашей градации. Даже если вы ставите для себя цель стать общероссийским поставщиком с присутствием в максимальном количестве регионов, должны быть выделены стратегически наиболее важные регионы/магазины/торговые сети, имеющие наибольший потенциал для продажи ваших товаров. Именно с освоения этих территорий в большинстве случаев должно начаться построение сбытовой сети. Часто бывает, что компании, чьи усилия сильно распылены по большим территориям или на большое количество дилеров/дистрибьюторов, начинают ощущать нехватку ресурсов. В результате теряется контроль за участниками сбытовой сети, и падают объемы продаж. В этом случае, чтобы развиваться дальше, компаниям приходится проводить переоценку каналов сбыта и собственных возможностей, и отказываться от лишних каналов или участников для концентрации усилий на оставшихся. В этом случае компании имеют шанс стать лидерами и сформировать надежные каналы сбыта.
2. Позиционирование. Если вы с самого начала «забудете» о таком понятии, как «позиционирование», то рискуете попасть в ту же ловушку, что и огромное количество других предпринимателей. Товар выводится на рынок, проходит достаточное количество времени, а продажи почти «нулевые», хотя предварительно проведенные исследования убеждали, что товар спросом пользоваться должен. Если из различных вариантов возможных причин неудачи исключить некачественно проведенные исследования, то из оставшихся наиболее вероятных вариантов можно было бы выделить два – неправильно выбраны каналы сбыта и неправильная ценовая политика. Не все каналы сбыта могут оказаться пригодными для вашего товара. В одних случаях некорректно выбранные каналы ограничат объемы продаж, в других, могут навредить имиджу товара и, в конце концов, повлиять на снижение объемов продаж.
Другими словами, наличие у вас дилерской сети еще не дает оснований предполагать, что через эту сеть можно продавать все что угодно. Простой пример, если дамское белье престижных марок продается не в бутиках соответствующего класса, а на различных вещевых ярмарках, то в одном случае оно окажется слишком дорогим для покупателей одевающихся на этих ярмарках, с другой стороны, может отвернуть в дальнейшем целевую аудиторию от покупки этих марок белья («Раз оно (белье) продается в подобных местах, то оно доступно и потребителям из более низших слоев, значит оно не так престижно, следовательно оно мне не интересно!»). Эти покупатели привыкли одеваться только в специализированных бутиках и готовы платить большие деньги за возможность принадлежать к другому классу общества. И в том и в другом случае страдает сбыт.
3. Стратегия и тактика. Напишите стратегию. Для себя, не для общего пользования. Где можно честно ответить на многие вопросы. Привлекая каких-либо посредников, в создаваемую сеть вы должны четко понимать, какие задачи перед ним ставить. Для чего вы привлекаете к сотрудничеству дистрибьюторов? Это лишь тактический ход для быстрого продвижения вашего продукта или же стратегическое решение, где ставка делается на организацию сбыта через оптовых посредников?
Гибкости и креатива в выборе тактических решений, — вот чего не хватает основной массе предпринимателей. Работа по шаблону далеко не всегда оказывается эффективной. Формирование сбытовой сети национального масштаба совсем не означает, что работа с каждым регионом должна строиться по единой схеме. Умение гибко подходить к вопросам тактики определяет ваш будущий успех. Т.е., с одним регионом вы можете работать через дистрибьютора, который уже имеет в этом регионе свою дилерскую сеть, в другом регионе вполне может оказаться, что ставку необходимо делать на крупного дилера (владельца сети магазинов) и исключать ненужное посредническое звено. В третьем регионе, возможно, есть смысл открыть представительство или региональный склад и напрямую обслуживать местные розничные магазины. Третий вариант поставщики часто применяют в том регионе, где находится их главный офис и склад для того, чтобы отработать бизнес-процессы в цепочке поставщик-дилер, а также получить возможность следить за постоянным наличием ассортимента и ценами в точках розничных продаж и иметь обратную связь с конечным потребителем через продавцов розничных магазинов.
Кроме того, с сокращением количества посредников, увеличивается степень контроля на всем пути следования товара к конечному потребителю и увеличивается «маржа» поставщика. Как и в любом другом деле, там, где есть плюсы, существуют и минусы. Что перевесит в каждом конкретном случае, должен определять сам поставщик. Правильная оценка своих возможностей, потенциальных выгод и соответствие задачам стратегического развития – это те факторы, которые должны в итоге повлиять на принятие решения о сбытовой политике компании.
4. Партнеры. Хорошо ли вы представляете себе идеального партнера в вашей сбытовой сети? Возьмите, в конце концов, лист бумаги и напишите список критериев, которым должен соответствовать ваш идеальный партнер. Вне зависимости от того, дилер это, дистрибьютор или производитель, сотрудничество с ним необходимо начинать, лишь убедившись, что он соответствует вашему представлению о том, каким он должен быть. Выбирать все равно придется. Даже если вы только выходите на рынок, и ваш тактический ход – первоначальная работа с большим количеством оптовых посредников, то рано или поздно по разным причинам возникнет ситуация, когда количество посредников необходимо будет сократить (теряете контроль над сетью, невозможно отследить ассортиментную и ценовую политику, не хватает собственных ресурсов и т.д.) или заменить «неугодного» партнера (не выполняет ваши требования, не рассчитывается вовремя, не выполняет план по развитию дилерской сети и т.д.). Здесь-то и пригодится тот список критериев, который вы составляли.
Какие критерии будут в этом списке — лояльность к вашей компании? готовность поддерживать на своем складе весь предлагаемый вами ассортимент? величина существующей дилерской сети и т.д.? – решать вам. Единственно, о чем вы должны помнить – это о том, что критерии должны быть выполнимы, их должно быть не мало, но и не слишком много (желательно от 5 до 10). Критерии должны быть действительно важными для Вас, а для того, чтобы оценка была произведена максимально корректно, в анализе потенциальных партнеров не должен участвовать один человек. Все эксперты, принимающие участие в этой оценке, должны быть людьми, которые владеют ситуацией.
Неправильный выбор партнера рано или поздно может поставить вас перед принятием решения о смене партнера, что, с одной стороны, заставит терять время на установление отношений с новыми партнерами, а с другой, может привести к непредвиденным последствиям.
Например, Вы не довольны работой дистрибьютора и решили:
1. Начать осуществлять прямые поставки в розничные магазины, которые до этого обслуживал этот дистрибьютор. Надеюсь, что вы проанализировали перед разрывом ситуацию и хорошо понимаете, что разрыв отношений с дистрибьютором может поставить под угрозу сбыт в каналах, которые он до этого контролировал. Получится ли наладить самостоятельные поставки дилерам (логистика, мерчендайзинг, контроль)? Захотят ли они работать с вами напрямую? Готовы ли они сразу оплачивать поставленный товар? Насколько выгодным окажется это прямое сотрудничество (в каких-то случаях ваши накладные расходы могут заметно вырасти)?
2. Решили заменить дистрибьютора. Есть ли у вас на примете новый партнер, удовлетворяющий вашим требованиям (или Вы решили сначала разорвать отношения со старым, а потом уже искать нового?)? Есть ли у него желание развиваться вместе с вашей компанией и выполнять те требования, которые вы к нему предъявляете? Хватит ли у него для этого ресурсов? На эти и многие другие вопросы вам нужно будет найти ответы перед принятием этого стратегически важного решения.
Правильное, или нет, решение вы приняли — покажет время, но в ваших силах свести риски неудач к минимуму, произведя предварительный анализ потенциальных партнеров согласно составленному перечню критериев. И еще, любая система может работать эффективно лишь в том случае, когда все участники сети чувствуют выгоду от сотрудничества.
5. Исследования. Незнание ситуации в регионе, где представлены ваши интересы, приводит к неудачам. Вывод: необходим постоянный сбор информации.
Очень часто, общаясь с производителями или крупными дистрибьюторскими компаниями, сталкиваюсь с тем, что последние, находясь не один год на рынке, не всегда имеют хотя бы приблизительное представление о том, какое количество точек розничных продаж, соответствующих их профилю, существует в том или ином регионе. На самом деле, для того, чтобы собрать эту информацию, в большинстве случаев, совсем не обязательно заказывать дорогостоящие исследования в специализированных агентствах. Бывает достаточно провести малобюджетные «полевые» исследования своими силами (город разбивается на квадраты, приглашаются какое-то количество студентов, которые обходят улицу за улицей в своем квадрате с целью сбора необходимой информации), или попросить/обязать своих региональных партнеров заполнять отчеты определенной формы. Заполнение отчетов вообще должно быть обязательным для дилеров и дистрибьюторов, которые работают с вами на основании дилерских или дистрибьюторских договоров, получая при этом дополнительные дилерские/дистрибьюторские скидки и всяческую поддержку при проведении компанией-поставщиком плановых промо-акций.
Понимание того, какое количество розничных магазинов попадает в зону ваших интересов, с одной стороны, поможет вам составить грамотный план охвата розничных сетей в этом регионе (в том случае если вы ставите перед собой задачу добиться представленности вашего товара в максимальном количестве торговых точек). С другой стороны, делая ставку на работу с ограниченным количеством торговых точек, вы сможете сделать действительно качественный выбор потенциальных партнеров, имея полную информацию об их количестве и характеристиках.
Какая еще информация должна вас интересовать? Потребительская емкость рынка, т.е. какое количество вашего товара могут потреблять потенциальные потребители какого-либо региона за условную единицу времени (день, неделя, месяц, год), в том числе и с учетом влияния конкуренции. Это поможет вам рассчитать планы продаж по определенному региону.
6. На что еще необходимо обратить внимание. Во-первых, добивайтесь контроля над создаваемой сетью. Заинтересовывайте партнеров в сотрудничестве именно с вами. Предлагайте им поддержку в продвижении товара, если возможно, то кредитуйте, давайте эксклюзив, обучайте их сотрудников и т.д. Вы сумеете диктовать свои условия вашим партнерам лишь в двух случаях: или вы монополист, или вы убедите партнеров, что, сотрудничая с Вами, можно хорошо зарабатывать и получать поддержку по развитию собственной компании. То есть, если вы предложите партнерам лучшие условия, чем кто-либо другой. «Лучшие условия» совсем не означают более низкие цены. «Лучшие условия» — это комплекс услуг, мероприятий, действий, которые для каждого отдельного случая могут быть разными.
Не стремитесь объять необъятное. Постарайтесь понять свои реальные возможности.
Постарайтесь разобраться, что за товар вы предлагаете рынку, кто является вашей целевой аудиторией, и в каких местах они предпочитают покупать этот товар.
Не для каждого типа товаров есть необходимость добиваться представленности в каждом розничном магазине. Потребительская емкость имеет свою конечную величину и от того, что ваш товар будет представлен в 100% розничных магазинов, продаваться его больше не будет, если, конечно, этот товар не является товаром повседневного спроса, и объемы его продаж напрямую зависят от того, есть он в ближайшем к конечному потребителю магазине, или нет.
Например, если дамское белье престижных марок поставляется в какой-либо регион, то достаточно его представить лишь в тех торговых точках, которые соответствуют классу этого белья. Целевая аудитория все равно придет в этот магазин за интересующим ее товаром.
Выстраиваемая вами система дистрибуции становится эффективной лишь в том случае, если уделяется должное внимание всем шести разделам описанным в этой статье. Проанализируйте ситуацию на ваших предприятиях, и, если чувствуете, что работа по сбыту ведется недостаточно эффективно, попробуйте построить работу по методу «Эффективной дистрибуции». Я уверен – результат будет!
Я лишь обзорно осветил ключевые моменты, на которые необходимо обращать внимание при формировании эффективной системы дистрибуции. Буду рад, если тема вызвала у Вас интерес, и вы сами предложите уже более узкую тему для совместного обсуждения.