Технология определения потенциала региона через потенциал отдельных магазинов.


Одной из наиболее актуальных задач, которую решает в процессе своей работы маркетолог, является умение определять эффективность продаж в отдельных регионах, или, как вариант, эффективность работы отдельных магазинов.

Потребность в решении этих задач возрастает, когда на предприятиях рассматривается возможность увеличения объемов продаж.
Ниже рассматриваются две типовые ситуации и способы их решения.
Ситуация № 1. Руководитель требует увеличить объемы продаж. Менеджеры, стараясь выполнить установку, стараются убедить своих клиентов заказать дополнительные партии товаров. Клиенты упираются, аргументируя это тем, что они не сумеют больше продать. Менеджеры настаивают.
Если окажется, что потенциал региона уже исчерпан и дополнительно закупленные под вашим давлением партии товара просто «зависнут» на складах ваших дистрибьюторов, то вы рискуете потерять доверие среди ваших клиентов и партнеров не только к вам, но и к вашему товару. Клиент не только обвинит вас в том, что вы ему «навязали» лишние партии товара, но и, вполне вероятно, может начать «слив» излишков в соседние регионы. С другой стороны, непонимание того, что потенциал региона уже исчерпан, может привести к тому, что ваши усилия будут расходоваться в холостую.
С подобной ситуацией мы столкнулись, выполняя один из консалтинговых проектов. Заказчик ставил задачу увеличение объемов продаж в отдельных регионах. В качестве аргументации демонстрировалась карта Российской Федерации, где приводились суммарные объемы продаж по каждому региону. Для наглядности мы разбили все существующие продажи по регионам на пять отрезков. В соответствии с тем, в какой отрезок попал каждый из регионов, регионы раскрасили в один из пяти цветов, от синего до красного (рис. 1). Синий цвет – наихудшие суммарные продажи, красный цвет – лучшие продажи из существующих среди регионов. Промежуточные цвета распределились следующим образом: синий, голубой, желтый, зеленый, красный.

Рис. 1. Суммарные объемы продаж по регионам.


Из рисунка 1 видно, что наглядно обозначились как лидеры по продажам, так и аутсайдеры. Однако, для того, чтобы сказать насколько эффективно используется потенциал региона, этой информации оказалось не достаточно. Пока мы смогли лишь оценить, какой из регионов показывает лучшие финансовые показатели, а какой худшие. Оценка же эффективности использования потенциала региона должна производиться с учетом возможных четырех сценариев.
Сценарий №1 – объемы продаж по региону достаточно высокие и потенциал еще достаточно высокий.
Сценарий №2 – объемы продаж по региону достаточно высокие, но потенциал уже почти исчерпан.
Сценарий №3 – объемы продаж по региону не высокие по сравнению с продажами по другим региона, однако потенциал региона еще достаточно высокий.
Сценарий №4 — объемы продаж по региону не высокие по сравнению с продажами по другим региона, но потенциал уже почти исчерпан.
Понимая, какому их четырех предложенных сценариев соответствует каждый из регионов, мы сумеем, как минимум, определить насколько эффективно работают наши посредники.
В случае с нашим Заказчиком, мы также попытались оценить какому из сценариев, какой регион соответствует. Для этого существующие суммарные объемы продаж по каждому региону разделили на количество потенциальных потребителей в соответствующем регионе. Результаты также раскрасили в пять цветов, от синего к красному, в соответствии с используемым потенциалом региона. Когда полученные результаты нанесли на карту, то получилась следующая картина (рисунок 2)
Если теперь сравнить две карты, то мы увидим, что, в частности, уральский регион, который ранее был окрашен в голубой цвет, окрасился в красный цвет. То есть, не смотря на то, что по сравнению с другими объемами продаж, показатели по этому региону не высокие, потенциал этого региона используется очень хорошо. Он практически исчерпан. Не понимая этого факта, компания-поставщик может расходовать огромные маркетинговые бюджеты на то, чтобы увеличить показатели суммарных объемов продаж по данному региону. К сожалению, если это и даст результат, то очень не значительный. В тех регионах, где потенциал практически исчерпан, любая рекламная кампания должна носить больше имиджевый характер. Так называемая, «напоминающая реклама». В отличие от тех регионов, где потенциал еще не исчерпан и где рекламные сообщения должны быть более агрессивными и долее толкающими к совершению покупки.
По аналогии с анализом потенциала регионов, продемонстрированном на рисунках 1 и 2, можно провести анализ использования потенциала отдельных городов, разделив объемы продаж по каждому из интересующих городов на количество потенциальных потребителей, проживающих в этом городе.

Рис. 2. Отношение суммарных объемов продаж к количеству потенциальных потребителей.

Ситуация № 2. Служба маркетинга пытается составить план продаж. Другими словами, им необходимо определить потенциал каждого из (регионов), с которыми работает компания, и понять есть ли возможность увеличить продажи в каждом отдельном регионе? Если «да», то насколько и за счет чего? Частный случай – компания-поставщик поставила задачу в два раза увеличить объемы продаж по определенному региону. Первое, что обычно приходит в голову – это попытаться «заставить» каждый из магазинов (дилеров, дистрибьюторов) покупать товара в два раза больше. Действительно ли это разумно? А если потенциал этого региона уже исчерпан, и магазины, находящиеся там, даже если закупят товара больше, то больше продать не смогут?
В данной ситуации наиболее оптимальный, наиболее точный, но и наиболее трудоемкий выход – научиться определять потенциал каждого региона через сумму потенциалов отдельных магазинов в этом регионе. Только в этом случае возможно максимально точно и грамотно планировать продажи. Оценка потенциала каждого отдельного магазина не возможна без анализа критериев, от которых зависят объемы продаж (эффективность работы отдельного магазина). «Прогоняя» через эти критерии каждый отдельный магазин или регион мы сумеем с большой степенью вероятности предсказать, какие продажи с данной розничной точки можно ожидать в зависимости от того, какому количеству из влияющих критериев соответствует данная точка.
Порядок применения предложенной методики:

  • Определяется общее количество магазинов в регионе (Nкрит);
  • Определяются возможные форматы (типы) РТ. Подразумевается, что каждый формат имеет собственные средние объемы продаж. Например, «фирменные магазины», «специализированные секции», «экспозиции»;
  • Определяется допустимое количество РТ каждого формата (план по охвату);
  • Устанавливается планируемый усредненный показатель продаж по каждому типу РТ. В случае наличия опыта работы в исследуемом регионе, эти показатели берутся из статистики;
  • Определяется перечень внутренних факторов, влияющих на объемы продаж (то, что применимо к каждому отдельному магазину). Например, месторасположение, подготовленность продавцов, предлагаемый ассортимент и т.п. Опять же, лучше, если это будут не просто фантазии отдела маркетинга, а анализ существующей статистики;
  • Определяется перечень факторов внешней среды, влияющих на снижение и увеличение объемов продаж (те, критерии, которые не зависят от каждого отдельного магазина). Например, рекламная активность поставщика, рекламная активность конкурентов, предлагаемый поставщиком сервис и т.п.;
  • На основе анализа существующей статистики определяются минимальный (Vmin) и максимальный (Vmax) объемы продаж для каждого формата РТ. Vmin – минимальный из существующих объемов продаж магазинов данного формата. Подразумеваем, что минимальные объемы продаж связаны с тем, что в данном магазине ни один из коэффициентов, влияющих на увеличение объемов продаж, не применяется. Vmax — максимальный из существующих объемов продаж магазинов данного формата. Подразумеваем, что максимальные объемы продаж связаны с тем, что в данном магазине используются все факторы (коэффициенты), влияющие на увеличение объемов продаж;
  • Определяем Кбаз – коэффициент, который покажет, на сколько снизится планируемый объем продаж в каждом магазине, если в этом магазине не будут действовать коэффициенты, влияющие на увеличение объемов продаж. Кбаз= Vmin/ Vплановый
  • Определяем Ксумм — величину, которой должна равняться сумма всех влияющих коэффициентов для каждого формата РТ. Ксумм= Vmax/ Vплановый. При этом, Ксумм состоит из суммы Кбаз и всех других влияющих коэффициентов (Ксумм= Кбаз+ К1 + К2 + … + Кn);
  • Производим «разбивку» Ксумм на Кбаз и сумму влияющих коэффициентов;
  • Определяем Квн.сумм – величину, на которую возможно увеличение объемов продаж каждого из магазинов, в случае если все определенные нами, как важные, факторы внешней среды начнут действовать. Считается, что Квн.сумм пропорционально увеличивает или снижает объемы продаж каждого из магазинов региона, в отличие от Ксумм, который учитывает индивидуальный потенциал каждого из магазинов;
  • Производим «разбивку» Квн.сумм на сумму всех, определенных нами коэффициентов влияния внешней среды;
  • Производим расчет потенциала каждого магазина в исследуемом регионе. Примерная формула выглядит следующим образом

Vреальный маг1 = (Кбаз+K1+K2+ … +Kn) * Vплановый

  • Производим расчет потенциала региона, через сумму потенциалов отдельных магазинов. Настоящий подсчет может производиться по формуле:

Vреальный рег = Квн.сумм * (Vреальный формата1 + Vреальный формата2 + … + Vреальный формата n), где

Vреальный формата n – это сумма всех Vреальных магазинов этого формата.

Замечание! Обязательно нужно определиться с критическим количеством магазинов в каждом регионе. При превышении показателя Nкрит общие объемы продаж могут незначительно расти по региону в целом, но по каждому отдельному магазину может наблюдаться снижение продаж. Эту закономерность необходимо учитывать через поправочные коэффициенты.

Как может на практике выглядеть применение описанной выше методики?
Допустим, мы работаем с магазинами только одного формата. Согласно нашей статистике, в исследуемом регионе, магазины этого формата в среднем имеют среднемесячный оборот 500 тыс. рублей. Однако это лишь средние показатели по региону. На самом же деле объемы продаж колеблются в пределах от 250 тыс. рублей до 700 тыс. После выяснения причин такого разброса, определился перечень критериев, которые влияют на показатель продаж каждого отдельного магазина.
Допустим это такие критерии, как учитывающие потенциал отдельных магазинов
Kt — известность РТ,
Km – месторасположение РТ,
Kd – представление нашего товара внутри РТ в соответствии с рекомендациями поставщика,
Ksl – подготовленность продавцов,

и критерии, которые влияют на потенциал всех магазинов в равной степени

Klog – наличие регионального склада поставщика и постоянная поддержка необходимого ассортимента на этом складе,
Kr – рекламная активность поставщика.

Определив перечень коэффициентов влияния, необходимо присвоить вес каждому из критериев. Причем по каждой группе коэффициентов распределение весов должно производиться отдельно. Допустим, что в нашем случае веса распределятся следующим образом (табл.1 и табл.2)

КоэффициентВес
Kt35
Km15
Kd25
Ksl25
Итого100%

Табл. 1. Коэффициенты, учитывающие потенциал отдельного магазина

КоэффициентВес
Klog65
Kr35
Итого100%

Табл. 2. Внешние коэффициенты

Определим величины основных элементов формулы:
Vmin = 250 тыс. рублей (дано по условию),
Vплановый = 500 тыс. рублей (дано по условию),
Vmax = 700 тыс. рублей (дано по условию),
Кбаз= Vmin/ Vплановый = 250/500 = 0,5,
Ксумм= Vmax/ Vплановый = 700/500 = 1,4 , но т.к. в нашем случае
Ксумм= Кбаз+ К1 + К2 + К3 + К4 , следовательно,
Ксумм= 0,5 + К1 + К2 + К3 + К4, следовательно
К1 + К2 + К3 + К4 = 0,9 (т.к., с одной стороны Ксумм= 1,4, а с другой Ксумм= 0,5 + К1 + К2 + К3 + К4),

Так как мы уже определи вес каждого из четырех критериев, теперь необходимо, в соответствии с присвоенными весами, распределить 0,9 между этими критериями (табл.3).

КоэффициентВесЧисловые значения коэффициентов
Kt35%0,315
Km15%0,135
Kd25%0,225
Ksl25%0,225
Итого100%0,9

Табл. 3. Определение числовых значений для каждого из коэффициентов.

Теперь можно попробовать определить потенциал каждого отдельного магазина. Для наглядности, разместим все в сводной таблице (табл.4).

МагазинПланируемый объем продажКоэффициенты индивидуальныеКбазИндивидуальный потенциал (V реальный)
KtKmKdKsi
Магазин 150011110,5700
Магазин 25001 1 0,5520
……………….….….….….…. 
Магазин N500111 0,5587,5

Табл. 4. Определение потенциала РТ с учетом индивидуальных коэффициентов.

Каждый магазин в предлагаемой таблице тестируется на соответствие влияющим коэффициентам. Если коэффициент в данном конкретном магазине работает, то в соответствующей ячейке ставится «1». Таким образом, с одной стороны становится понятно, какие именно коэффициенты включать в расчетную формулу, с другой стороны, становится понятно на что именно необходимо обращать внимание в каждом конкретном магазине, для того, чтобы максимально использовать его потенциал (где стоит «0» в ячейках – соответствующий коэффициент не работает, значит, чтобы повысить эффективность работы данного магазина, необходимо этот коэффициент сделать «рабочим»).
Тогда расчет потенциала для Магазина 1 будет выглядеть следующим образом
Vреальный маг1 = (Кбаз+K1+K2+ К3 +K4)*Vплановый= (0,5 + 0,315 + 0,135 + 0,225 + 0,225) * 500 = 700 тыс. рублей

Потенциал Магазина 2 будет уже несколько иным, учитывая, что не все коэффициенты в этом магазине работают
Vреальный маг2 = (Кбаз+K1+К3) * Vплановый = (0,5+0,315+0,225) * 500 = 520 тыс. рублей
И так далее.
Действие внешних коэффициентов, как мы уже говорили, действует одинаково на все магазины. Допустим, в применении к нашему примеру, мы знаем, что если у нас нет проблем с логистикой и осуществляется грамотная рекламная поддержка, то объемы продаж всех магазинов региона, в среднем, увеличиваются на 10%. Следовательно, в соответствии с весами, которые мы присвоили каждому из коэффициентов (табл. 2), если не будет открыт региональный склад и поставки, как и раньше, будут осуществляться с центрального, например московского, склада, то, единственное на что мы можем рассчитывать, ориентируясь только на рекламную кампанию – это увеличение общих объемов продаж на 3,5%. И наоборот.
Тогда таблица с расчетом индивидуальных потенциалов (табл. 4) несколько видоизменится (табл.5)

МагазинПланируемый объем продажКоэффициенты индивидуальныеКбазКоэфф. внешниеИндивидуальный потенциал (V реальный)
KtKmKdKsiKlogKr
Магазин 150011110,511700
Магазин 25001 1 0,511520
……………….….….….….….….….….
Магазин N500111 0,511646,25

Табл. 5. Определение потенциала РТ с учетом индивидуальных и внешних коэффициентов.

Расчет производился следующим образом

Vреальный маг1 = Квн.сумм * (Кбаз+K1+K2+ К3 +K4) * Vплановый = (1+0,065+0,035)*( 0,5+0,315+0,135+0,225+0,225) * 500 = 770 тыс. рублей

Для других магазинов все делается по аналогии. Результаты можно посмотреть в таблице 5.

Теперь, если сложить расчетные потенциалы всех магазинов региона, то вы получите расчетный потенциал региона.
Предложенная методика позволяет достаточно точно рассчитать не только потенциал региона в целом, но и потенциал отдельных магазинов в этом регионе.
Предложенную методику сложно реализовать в тех случаях, когда в дистрибуции вашего товара задействовано большое количество розничных точек или не получается объединить магазины в определенные форматы с похожими характеристиками. Однако для бизнеса, где дистрибуция осуществляется через «салонные продажи» (мебель, одежда и т.п.) и количество розничных точек относительно невелико, результаты получаются достаточно точными.
Предложенная методика расчета потенциала отдельных магазинов разработана мной и внедрена в процессе реализации одного из косалтинговых проектов компании ID-Consulting.

Примечание. Описанный выше материал, подробно изложен в книге «Дистрибуция. Формирование каналов сбыта», Е. Голубин, изд. «Вершина», 2006.

Написать комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.