«Конкуренция – это зло!» или «Конкуренция – это зло?»


Со всей ответственностью можно утверждать, что современная дистрибуция – это борьба технологий сбыта! И виновата в этом именно конкуренция, а не желание дистрибьюторов или производителей совершенствовать свой бизнес.
Ведя собственный бизнес или присутствуя на совещаниях своих клиентов, приходится наблюдать всегда одну и ту же картину, которая, уверен, не будет для вас откровением – любые мероприятия направленные на совершенствование своего бизнеса или предоставление дополнительного сервиса потребителям, являются результатом усиливающегося влияния конкурентов. Где монополия, там высокие издержки и плохой сервис.

Продуктовый рынок – один из наиболее конкурентных рынков. И именно здесь, как нигде еще, самые дисциплинированные игроки, достаточно низкая маржинальная прибыль, самая лучшая логистика, постоянно улучшающийся сервис, в том числе постоянно обновляющийся ассортимент.
Причина всех этих «благ», как вы уже догадались, — конкуренция.
Низкая маржинальная прибыль дисциплинирует. Когда нет возможности повышать цены (конкуренция!) волей-неволей приходится задумываться о снижении издержек. И это вместе с постоянной работой над улучшением сервиса для потребителей (конкуренция!), который тоже стоит денег. Законы выживания заставляют определять ключевые позиции, от которых зависит развитие бизнеса (увеличение прибыли), и постоянно совершенствовать их.

Если мы говорим о взаимоотношениях с розницей, то это может быть:

  • логистика – перебои с поставками или ассортиментом могут спровоцировать розничные магазины заняться поиском другого поставщика. В наше время покупатель не всегда готов ждать очередной поставки. Ему проще купить аналогичный товар конкурирующей марки, который есть в наличии на соседней полке или соседнем оптовом складе. Предоставив покупателю один раз такую возможность, мы рискуем потерять его навсегда. Поэтому, если Поставщик заинтересован в увеличении сбыта, то это его забота обеспечить наличие товара в местах розничных продаж и на промежуточных складах. А значит, именно Поставщик должен добиваться того, чтобы и Дилеры и Дистрибьюторы, сотрудничающие с ним, умели правильно рассчитывать количество и ассортимент товара при формировании заказа, опираясь на реальные потребности в товаре и складские остатки. Не грамотные расчеты необходимых складских остатков, загрузка транспорта и т.д. обязательно отразится на расходной части. Естественно, не в лучшую сторону. Это снизит доходность и конкурентность бизнеса;
  • мерчандайзинг — если не уделять внимание товару на полках, то объемы продаж начинают падать, а, следовательно, интерес у розницы к вашему товару снижается. При этом наблюдается парадоксальная ситуация, при которой розничный продавец, несомненно, заинтересованный в максимальной отдаче с каждого метра полки, самостоятельно следить за тем, как выставлен товар на полках, не намерен. Розничному продавцу проще всего обвинить поставщика в том, что его товар не пользуется спросом и заменить его аналогичным от другого поставщика. Такой подход вынуждает поставщика содержать собственный штат мерчандайзеров, которым и приходится заботиться о том, чтобы розница не потеряла интерес к поставляемому товару.
    В своей практике сталкивался с ситуацией, когда еженедельное появление в магазине мерчандайзера увеличивало оборот по контролируемому товару до 30%.
    Встречался и с совершенно противоположной ситуацией. Пытаясь привлечь внимание покупателей к товару на полке магазина, поставщик ставит непосредственно возле полки промоутера. Конкуренты, естественно, не дремлют и начинают предпринимать аналогичные действия. В результате получается анекдотичная ситуация при которой из-за большого количества промоутеров возле полки, покупатель не может пробиться к товару. 
  • грамотная работа с ассортиментом. Необоснованно раздутый ассортимент замораживает средства и снижает эффективность менеджеров. Мало того, что, согласно статистике, один менеджер не может удержать в голове более 60-70 позиций, а его иногда заставляют работать с несколькими сотнями позиций, так он еще и не в состоянии уделить достаточное внимание новым группам товаров, которые пока не приносят достаточного дохода, но, по мнению руководства, считаются перспективными. Хороший менеджер умеет хорошо считать. Он всегда оценит, какое количество времени ему придется потратить (читай — какое количество денег он успеет заработать) на продвижение нового, никому не известного товара и, скорее всего, также и будет продолжать продавать уже знакомый ассортимент, если к тому же этого ассортимента достаточно для того, чтобы по максимуму удовлетворить запросы покупателя. Слишком раздутый ассортимент зачастую приводит к тому, что отдельные позиции начинают дублировать друг друга. Слишком раздутый ассортимент зачастую приводит к тому, что его начинают дробить, закрепляя отдельные товарные позиции за разными менеджерами. Да, знание теперь уже ограниченных групп товара, у менеджеров увеличивается. Да, теперь они могут более целенаправленно «обрабатывать» товароведов в магазинах. Но, с другой стороны, теперь уже несколько представителей компании начинают предлагать свои группы товаров одному и тому же товароведу в магазине. Их несколько, а он один! Он живой человек и когда количество «ходоков» становится больше, чем он в состоянии принять, то он перестает с ними общаться.
    Конкуренция и боязнь потерять свои позиции и здесь заставляет поставщиков искать оптимальные решения. Одним из таких решений может быть анализ существующего ассортимента, для сокращения ассортимента! За счет выделения и уничтожения «мертвых», дублирующих или неперспективных групп товара. Я не встречал в своей практике компаний, которые бы серьезно занимались анализом ассортимента. Обычно это происходит интуитивно или когда отдельные позиции уже очевидно длительное время не показывают никаких движений, а лишь занимают место на складе.
    Тем не менее, существуют достаточно простые в применении методики анализа. Один из наиболее популярных – это совокупное проведение ABC и VEN- анализов.

В основу АВС-анализа положено правило Парето, суть которого состоит в том, что 80% дохода компания получает от 20% своих клиентов (или товаров, если мы анализируем товарные группы), и, соответственно, оставшиеся 80% клиентов (товаров) дают лишь 20% дохода. Согласно этой концепции, в идеале, должны быть разбиты на три группы, в соответствии с тем доходом, который они приносят компании (см. табл.1)

Принадлежность к группе% от общего ассортимента% от общего дохода
А2080
В1616
С644

Табл.1. «Идеальное» соотношение товарных категорий компании, согласно «Правилу Парето».

Применив АВС-анализ при анализе ассортимента товаров, которыми Вы торгуете, Вы убедитесь, что анализ выявит группу товаров, которые дают 80% оборота, и выявит своеобразный «балласт». В большинстве случаев результаты анализа вызывают у руководителей компаний искреннее удивление, особенно когда выясняется, что группа А составляет всего 15-35% от общего ассортимента (А зачем мы тогда возим остальной ассортимент?), а затем наталкивает на мысль немедленно избавиться от малооборачиваемого ассортимента. Иногда это действительно необходимо, но чтобы быть абсолютно уверенным в правильности принятого решения я бы рекомендовал вместе с АВС-анализом ассортимента, параллельно применять и VEN-анализ.
VEN-анализ позволяет определить приоритетные группы товаров в соответствии с делением на:

  • жизненно важные (Vital, V),
  • необходимые (Essential, E)
  • второстепенные (Non-essential, N).

Существуют разные трактовки жизненно важных, необходимых и второстепенных товаров, я, обычно, определяю их следующим образом:

  • жизненно важные (V) — товары, отсутствие которых влечет потерю клиентов. Это своеобразные маячки, которые заманивают клиентов, это тот ассортимент, который, порой, просто необходимо иметь в наличии, даже если его продажа не приносит никакой прибыли. К этим товарам подходит правило «Товар тянет товар»;
  • необходимые товары (E) – товары, которые или приносят основной доход, или, которые охотно берут клиенты при наличии товаров группы V;
  • второстепенные (N) — наличие или отсутствие которых принципиально не сказывается на товарообороте компании. Товары, которые представляют незначительный интерес для клиентов. Другими словами, будет этот товар в наличии или нет, обороты компании принципиально не изменятся.

Можно с полной уверенностью сказать, что если в процессе анализа какая-то группа товаров попала одновременно и в группу С (АВС-анализ) и в группу N (VEN-анализ), то от такого товара необходимо избавляться (исключение составляют товары новые, которые только выводятся на рынок). Умение выявить такую группу товаров и отказаться от ненужного ассортимента позволяет компаниям освободить значительную часть оборотных средств, сократить издержки на логистику, а также сориентировать своих менеджеров на работу с более узким и ходовым ассортиментом. Также важно понимание ключевого ассортимента, который приносит основной доход и, в итоге, формирует товарное предложение, являющееся привлекательным для Ваших потребителей. В подавляющем количестве случаев это приводит к повышению качества обслуживания клиентов, удовлетворенности этих клиентов от работы с поставщиком и к увеличению доходности компании.
Можно и дальше достаточно долго говорить о тех элементах, которые позволяют компаниям повышать доходность бизнеса и выживать в условиях жесткой конкуренции. Для каждой компании существует свой «подарочный набор». Какие-то мероприятия вы будете проводить по собственной инициативе, какие-то мероприятия будете вынуждены делать под воздействием внешней среды. Но есть мероприятия, которые, на мой взгляд, необходимо делать постоянно. Вне зависимости от того, насколько хорошо у вас идут дела сегодня. Это владение ситуацией того, что происходит на полках тех магазинов, куда вы поставляете свой товар.

Недавно столкнулся с ситуацией, когда одна достаточно успешная российская компания в очередной раз разбираясь с ситуацией, как еще можно увеличить объемы продаж, вдруг обнаружила, что абсолютно не владеет информацией по каждому отдельному магазину, даже из числа постоянных партнеров. То есть, никто в компании не смог сказать, как представлен товар в том или ином магазине, кто из конкурентов находится на соседних полках, какие цены и т.д. и т.п. При таком подходе к организации бизнеса все мероприятия отдела маркетинга можно смело относить к разряду фантазий, так как они не опираются на реальные данные.

Конкуренция заставляет все внимательнее относиться к «мелочам» на которые раньше никто не обращал внимание.
Конкуренция может быть «активной» и «пассивной». Думать, что в наше время может вообще не быть конкурентов, мягко говоря, не корректно. Конкуренты есть и будут всегда!
Если конкуренты ведут себя пассивно, то для вас это запас по времени, когда вы можете себе позволить допускать не значительные ошибки, экспериментировать в отработке технологий совершенствования сбыта и т.п.
Если конкуренты ведут себя активно, то времени на раскачку и права на ошибки у вас уже нет. Вы вынуждены работать в условиях «боевых действий». В зависимости от того насколько умело вы будете вести эти действия, будет зависеть ваш вес на рынке.

Подводя итоги всему написанному, хочу выказать свое мнение. Конкуренция – это благо! Для всех! Конечные потребители имеют возможность покупать больший ассортимент товаров по более низким ценам, с лучшим качеством обслуживания.
Компании вынуждены под воздействием конкуренции постоянно совершенствовать свой бизнес, а значит, развиваться.
А вы как считаете? Конкуренция – это зло?

Написать комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.