Обучаете своих менеджеров? Зря расходуете бюджет


Итак, господа, давайте разберемся с тем, нужно ли вам тратить деньги на обучение своих менеджеров?
Допустим, Вы – производитель и производите ТНП.
Давайте посмотрим, как на схеме выглядит процесс продажи, и кто в этой схеме является главным (рис.1).


Рис. 1 Движение товара к КП с использованием посредников.

Совершенно очевидно, что любому производителю, помимо проблем производства, приходится также решать проблемы продаж произведенного товара. Другими словами, ему необходимо решить, как сделать так, чтобы товар, во-первых, стал доступен Конечному Потребителю (КП) (в смысле территориальной близости. Не ехать же за ним на завод), а во-вторых, чтобы потребитель обратил внимание именно на этот товар среди массы других аналогичных, оценил его достоинства и принял решение о покупке.
Если этот товар относится к группе FMCG, в большинстве случаев, производителю приходится пользоваться услугами посредников. Именно они и занимаются непосредственными продажами, а значит, именно они контактируют с КП и влияют на его решение. По большому счету, у производителя есть несколько альтернативных вариантов, чтобы не попасть в зависимость от посредников – это создание собственной розничной сети (что не всегда возможно), продажа непосредственно с завода (что не всегда удобно КП) и активное влияние на решение КП (но для этого не всегда есть достаточные рекламные бюджеты). Как ни крути, но производитель попадает в зависимость от посредников. Остается один выход – тщательный отбор, мотивация и обучение посредников продаже именно вашего товара. Ведь, если не захочет посредник продвигать ваш товар так, как вы этого хотите – товар продаваться не будет или продажи будут малы. Не будет знать особенностей вашего товара — значит, не сумеет объяснить их КП. Не будет обладать технологиями продаж – ваш товар, также не будет продаваться. Посреднику проще всего обвинить вас в том, что именно ваш товар плохо продается (например, потому что вы мало даете рекламы или у вас слишком высокая цена) и заменить его аналогичным от другого производителя. Но даже огромные рекламные бюджеты не всегда смогут выправить ситуацию. Представьте себе ситуацию, что под воздействием вашей рекламы покупатель зашел в магазин и обратил внимание на ваш товар, а продавец или не сумел достаточно полно рассказать о вашем товаре, или не сумел преодолеть возражения и сомнения покупателя. А может быть, и не захотел. В итоге, именно Вы не получили деньги, т.к. продавец продаст покупателю другой аналогичный товар, который он (продавец) лучше знает (ведь покупатель уже готов совершить покупку пусть не вашего, так подобного товара).
Здесь же можно поговорить и о необходимости мотивации продавцов. Поощрять их премиями за продажу определенного товара, наверное, нужно. Но с подобными предложениями к ним обращаются и представители конкурентов, а значит, условия опять становятся равными. Не продаст продавец ваш товар, значит, продаст товар конкурента и свою премию, все равно, получит.
Особенность ситуации в том, что продавец устроен также как и большинство остальных людей. С одной стороны он ленив, с другой – жаден. Он хочет много зарабатывать, но при этом особенно не напрягаться. Если у него на полках лежит два аналогичных продукта, за продажу которых, к тому же, он получает одинаковую премию, то продавать, в первую очередь, он будет тот продукт, который лучше знает, и к продажам которого лучше подготовлен (умеет работать с возражениями и т.д.). Поэтому любой продавец очень быстро принимает для себя решение, на каком именно товаре он будет зарабатывать в первую очередь.
Делая ставку на подготовленных продавцов в каких-то случаях можно вообще отказываться от массовой рекламы. Достаточно разместить свой товар в тех местах розничных продаж, где находится товар основного конкурента, который, к тому же, дает много рекламы, и уделяя достаточно внимания обучению продавцов работе именно с вашим товаром можно «паразитировать» на чужом рекламном бюджете. Реклама действует там, за пределами магазина, а когда покупатель заходит внутрь магазина, то оказывается один на один с продавцом. И здесь уже все зависит от умений и навыков продавца.
Анализируя все выше сказанное, становится не совсем понятной ситуация, при которой предприятия, занимающиеся реализацией своих продуктов с привлечением посредников, при провалах в продажах начинают тратить огромные бюджеты и лихорадочно обучать собственных менеджеров, приписанных к отделу продаж. Ну, научите вы их еще лучше продавать. Ну научите вы их еще лучше работать с возражениями. А кому это нужно? Ведь клиентская база у вас уже сформирована, и продажи КП все равно осуществляют посредники (Дилеры и Дистрибьюторы). Они же и так товар у вас уже берут (или брали), но из-за того, что продавать его не умеют, объемы продаж дают не значительные.
И вот, проведя очередное корпоративное обучение и оценив результат, вы опять задаете себе вопрос: «Зачем тратили деньги на обучение своих менеджеров, если продажи от этого не увеличились?». И в следующий раз, когда на вас выходит с предложением тренинговый центр, то вы обвиняете их в том, что их учение не эффективно и отказываетесь сотрудничать с ними дальше. При этом, в лучшем случае вы вообще перестаете включать в статью расходов бюджет на обучение персонала, а в худшем обращаетесь в другую тренинговую компанию. И так до тех пор, пока не приходит осознание, что с обучением нужно что-то менять (А деньги уже потеряны!).
Через какое-то время приходит осознание того, что если ваша компания работает с посредниками, то чем лучше работают ваши посредники, тем меньше потребность у головной компании в квалифицированных менеджерах по продажам (см. рис.2, где синий график – собственные менеджеры, красный график – сотрудники компаний посредников).


Рис. 2 Зависимость в собственных квалифицированных менеджерах при повышении квалификации менеджеров посредников.


Приходит осознание, что с течением времени ваши менеджеры превращаются в диспетчеров(!), которые уже не столько продают, сколько обслуживают прикрепленных к ним клиентов – собирают заказы, передают их на производство или на склад для отгрузки, решают вопросы с браком и т.д. и т.п.
Тут возникаю вопросы: «Зачем мы обучаем своих менеджеров, если они фактически уже не занимаются продажами?» и «Зачем мы так много платим нашим менеджерам, если их работу (диспетчеризацию) могут выполнять менее квалифицированные работники?». Причем просто за оклад и без всяких процентов от объема выписанных счетов. В отделе продаж достаточно оставить ограниченное количество квалифицированных продавцов, которые будут заниматься развитием сбытовой сети (увеличением клиентской базы и т.п.).
А если теперь попробуете вспомнить, сколько денег вы «выкинули» на обучение собственных менеджеров, то настроение совсем испортится.
Так что же, теперь вообще не выделять деньги на обучение сотрудников (вот финансовая служба обрадуется!)? Выделять! Но только начните наконец обучать сотрудников ваших посредников (да-да, за свои деньги!) и вы удивитесь полученному результату.

Написать комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.